Pendahuluan

Pada tulisan sebelumnya telah dijelaskan tentang  merekonstruksi batasan-batasan pasar dalam strategi blue ocean.  Dalam konteks tersebut, juga telah disebutkan tentang enam pendekatan dasar dalam membentuk ulang batasan-batasan pasar (disebut dengan kerangka kerja enam jalan). Tulisan ini akan memaparkan terkait jalan pertama yaitu mencermati industri-industri alternatif. Pembahasan dalam tulisan ini tetap mengacu pada buku Renée Mauborgne dan W. Chan Kim (2005) dengan judul, "Blue Ocean Strategy (BOS)”.

Jalan 1: Mencermati Industri-industri alternatif

Perusahaan tidak hanya berkompetisi dengan perusahaan lain dalam industrinya, tetapi juga dengan perusahaan dalam industri lain yang memproduksi jasa atau produk alternatif. Dalam blue ocean, produk/jasa alternatif dibagi dalam 2 hal;

1. Produk/jasa yang memiliki bentuk berbeda, tapi fungsi/manfaat inti yang sama,

Walaupun produk atau jasa yang memiliki bentuk berbeda, tetapi menawarkan fungsi atau utilitasl manfaat inti yang sama, maka sering kali merupakan pengganti bagi satu sama lain. Misalnya untuk mengatur keuangan pribadi, orang bisa membeli dan menginstall perangkat lunak keuangan, menyewa jasa akuntan profesional, atau sekadar menggunakan pensil dan kertas. Peranti ini adalah pengganti bagi satu sama lain. Semuanya memiliki bentuk berbeda, tapi melayani fungsi yang sama.

2. Produk/jasa yg memiliki bentuk & fungsi berbeda, tapi melayani tujuan yang sama,

Walaupun suatu produk/jasa memiliki bentuk berbeda dan melakukan fungsi yang berbeda, terkadang melayani tujuan yang sama. Misalkan bioskop dan restoran. Restoran memiliki sedikit ciri fisik yang menyerupai bioskop dan melayani fungsi yang berbeda dengan bioskop. Namun terlepas dari adanya perbedaan dalam bentuk dan fungsi, orang pergi ke restoran dan bioskop untuk tujuan yang sama, seperti untuk menikmati jalan-jalan malam. Ini bukanlah pengganti, melainkan alternatif yang bisa dipilih. Saat memutuskan untuk membeli sesuatu, pembeli secara implisit akan menimbang-nimbang alternatif. Namun sebagai penjual, kita sering mengabaikan pemikiran intuitif ini. Penjual jarang memikirkan secara sadar bagaimana konsumen memilih di antara berbagai alternatif. Perubahan harga, perubahan model, bahkan iklan bisa menimbulkan respons luar biasa dari para pesaing. Celah di antara industri alternatif sering kali memberikan peluang bagi inovasi nilai.

NetJets

NetJets menciptakan blue ocean berupa pesawat jet. Dalam kurang dari 20 tahun, NetJets telah tumbuh lebih besar dibandingkan banyak maskapai. Perusahaan ini memiliki 500 pesawat & melakukan lebih dari 250.000 penerbangan di lebih dari 140 negara. Dibeli oleh Berkshire Hathaway pada 1998, NetJets adalah bisnis jutaan dolar dengan pertumbuhan pendapatan sekitar 30-35%/tahun dari 1993 hingga 2000. Keberhasilan NetJets terjadi karena mampu merekonstruksi batasan pasar untuk menciptakan blue ocean dengan cara mencermati industri-industri alternatif. Netjets mencermati alternatif yang ada & menemukan bahwa saat penumpang korporat ingin terbang, mereka memiliki 2 pilihan utama. Eksekutif perusahaan bisa terbang dengan kelas bisnis/utama pada satu maskapai komersil. Selain itu perusahaan bisa membeli pesawat sendiri untuk melayani kebutuhan perjalanan para eksekutifnya. Pertanyaan strategisnya adalah: Bagaimana perusahaan mau memilih salah satu industri alternatif itu? Dengan berfokus pada faktor kunci, NetJets mampu menciptakan BOS-nya.

Meskipun seringkali mengalami antrian panjang, pengalihan pesawat yang merepotkan, perlu penginapan, atau karena bandara yang penuh sesak, perusahaan tetap memilih menggunakan maskapai komersil untuk perjalanan bisnis mereka karena alasan biaya. Di sisi lain, perusahaan hanya membeli sejumlah tiket perjalanan sesuai dengan kebutuhan tiap tahunnya, karena harus menurunkan biaya yang tidak terprediksi, & mengurangi kemungkinan tidak terpakainya waktu penerbangan seperti apabila perusahaan memiliki jet sendiri. Dengan demikian, Netjets menawarkan 1/16 kepemilikan suatu pesawat kepada suatu perusahaan, yang akan bersama-sama memiliki pesawat itu dengan lima belas perusahaan lain. Setiap perusahaan berhak mendapatkan 50 jam penerbangan setiap tahunnya. Dimulai dari harga $375.000 (ditambah pilot, perawatan, dan biaya bulanan lainnya), para pemilik bisa membeli saham kepemilikan untuk sebuah pesawat senilai $6 juta. Dengan membandingkan perjalanan antara kelas satu dan pesawat pribadi, the National Business Aviation Association menemukan bahwa jika biaya-biaya langsung dan tak langsung seperti hotel, makan siang, biaya perjalanan, pengeluaran lain-ikut diperhitungkan, maka biaya penerbangan komersil kelas satu jauh lebih mahal. Netjets juga menghindari biaya tetap yang oleh maskapai komersil berusaha ditutupi dengan cara menarik penumpang sebanyak-banyaknya agar memenuhi pesawat besar. Pesawat NetJets yang lebih kecil, penggunaan bandara regional yang lebih kecil, dan jumlah staf yang terbatas mampu menekan biaya hingga pada level minimum.

NIT DoCoMo

Sukses terbesar telekomunikasi di Jepang sejak 1980-an juga berakar pada Jalan 1. Yaitu i-mode dari NIT DoCoMo, yang diluncurkan pada 1999. Layanan i-mode mengubah cara orang berkomunikasi & mengakses informasi di Jepang. Pengetahuan NIT DoCoMo dalam menciptakan blue ocean didapatkan dengan mengidentifikasi mengapa orang bertukar hilir-mudik dalam memakai alternatif telepon seluler dan internet. Dengan deregulasi pada industri telekomunikasi Jepang, para pesaing baru memasuki pasar dengan kompetisi harga dan perlombaan teknologi. Namun hasilnya adalah peningkatan biaya, sementara pemasukan rata-rata per pengguna turun. NTT DoCoMo mendobrak persaingan red ocean ini dengan menciptakan strategi blue ocean berupa transmisi nirkabel, yang bukan hanya suara, melainkan juga teks, data, dan gambar.

NTT DoCoMo mengidentifikasi apakah keunggulan internet dibandingkan telepon seluler, & sebaliknya. Meskipun internet menawarkan informasi & layanan tidak terbatas, aplikasi yang paling menarik minat adalah e-mail, informasi sederhana (seperti berita, ramalan cuaca, & direktori telepon), dan hiburan (termasuk game dan hiburan musik). Kelemahan utama dari internet adalah harga yang tinggi dari perangkat komputer, membanjirnya informasi, kerepotan melakukan proses dial-up untuk terkoneksi, dan ketakutan dalam memberikan informasi kartu kredit secara elektronik. Di sisi lain, keunggulan dari telepon seluler adalah mobilitas, transmisi suara, dan kemudahan penggunaannya.

NTT DoCoMo mengatasi dilema ini bukan dengan menciptakan teknologi baru, tapi dengan berfokus pada kelebihan penting yang dimiliki internet dibandingkan telepon seluler & sebaliknya. Perusahaan menghilangkan atau mengurangi segala sesuatu yang lain. Interface (tampilan) yang mudah digunakan (user friendly) memiliki satu tombol sederhana yaitu tombol i-mode, yang dapat ditekan pengguna untuk mendapatkan akses segera pada sejumlah aplikasi hebat dari internet. Tombol i-mode hanya menghu-bungkan situs-situs yang sudah dipilih sebelumnya oleh pengguna, untuk membatasi informasi yang membanjir. Meskipun telepon i-mode lebih mahal 25 persen dibandingkan telepon seluler biasa, harga telepon i-mode jauh lebih murah dibandingkan harga PC, & mobilitasnya pun tinggi. Selain dari menambahkan suara, i-mode menggunakan layanan penagihan sederhana, di mana semua layanan yang digunakan di internet via i-mode ditagihkan kepada pengguna pada tagihan bulanan yang sama. Ini dapat menghilangkan kebutuhan untuk memberikan detail-detail kartu kredit yang sebelumnya ada pada internet. Dan, karena layanan i-mode secara otomatis aktif saat telepon hidup, pengguna selalu terkoneksi dan tidak perlu repot-repot untuk log on. Menjelang akhir 2003, jumlah pelanggan i-mode telah mencapai 40,1 juta, & pemasukan dari transmisi data, gambar, & teks meroket dari 295 juta yen ($2,6 juta) pada 1999 menjadi 886,3 yen ($8 miliar) pada 2003. Layanan ini tidak sekadar merebut konsumen tetapi juga menumbuhkan pasar, juga mengubah cara berkomunikasi.