Pendahuluan

Pada tulisan sebelumnya, telah dijelaskan mengenai langkah-langkah dalam memvisualisasi strategi blue ocean. Memvisualkan strategi pada dasarnya dapat memudahkan dialog antara unit-unit bisnis terpisah dalam upaya mengubah strategi red ocean menjadi blue ocean. Memvisualkan strategi juga dapat memperdalam pemahaman mengenai bisnis-bisnis lain dalam portofolio perusahaan. Tulisan ini akan membahas mengenai bagaimana cara memvisualisasi strategi pada level korporat. Pembahasan dalam tulisan ini mengacu pada buku Renée Mauborgne & W. Chan Kim (2005) berjudul, “Blue Ocean Strategy (BOS)”.

Menggunakan Kanvas Strategi

Samsung Electronics dari Korea menggunakan kanvas strategi pada rapat perusahaannya tahun 2000, yang dihadiri oleh lebih dari 70 manajer atas, termasuk CEO. Para kepala unit mempresentasikan kanvas dan rencana implementasi kepada para eksekutif dan sesama kepala unit. Dalam diskusi ini, sejumlah kepala unit berpendapat bahwa kebebasan unit-unit mereka untuk membentuk strategi masa depan telah dibatasi oleh tingkat kompetisi yang mereka hadapi. Unit-unit yang kinerjanya jelek tidak punya pilihan selain menandingi penawaran para kompetitor. Namun unit lain ada yang berpendapat tentang pertumbuhan cepat bisnis telepon seluler dan mempresentasikan kanvas strateginya. Unit ini tidak hanya memiliki kurva nilai yang khas, tapi juga menghadapi kompetisi paling ketat.

Samsung Electronics telah melembagakan penggunaan kanvas strategi dalam keputusan kreasi bisnis utamanya dengan mendirikan Pusat Program Inovasi Nilai (Value Innovation Program [VIP] Center) pada 1998. Para anggota tim lintas fungsi yang utama dari berbagai unit bisnisnya berkumpul bersama di VIP Center untuk membahas proyek-proyek strategis mereka. Diskusi-diskusi ini umumnya berfokus pada kanvas strategi.

Pada 2003, VIP Center menyelesaikan lebih dari 80 proyek strategis dan membuka lebih dari sepuluh cabang VIP untuk memenuhi peningkatan permintaan dari unit-unit bisnis. Misalnya, TV LCD 40-inci terdepan di dunia, yang diluncurkan pada Desember 2002, adalah hasil jerih-payah empat bulan dari salah satu tim proyek di VIP Center. Demikian juga telepon seluler laris di dunia, SGH T-100, yang terjual lebih dari 10 juta unit. Sejak 1999, Samsung Electronics telah merutinkan konferensi perusahaan Value Innovation tahunan yang dihadiri oleh semua eksekutif atasnya. Pada konferensi ini, proyek unggulan Samsung yang dihasilkan Value Innovation disebarluaskan lewat presentasi dan eksibisi, dan kemudian memberikan penghargaan kepada yang terbaik. Inilah salah satu cara Samsung Electronics membuat sebuah sistem bahasa yang sama, untuk menanamkan kebudayaan korporat dan norma strategis yang mendorong portofolio bisnis dari red ocean ke blue ocean.

Ajukan pertanyaan, apakah kepala-kepala unit bisnis kurang memiliki pemahaman mengenai bisnis lain dalam portofolio Anda? Apakah praktik-praktik strategis terbaik Anda dikomunikasikan secara buruk kepada unit-unit bisnis? Apakah unit yang berkinerja buruk cepat menyalahkan situasi persaingan yang melingkupi kinerja mereka? Jika jawaban terhadap salah satu dari pertanyaan ini adalah ya, maka cobalah untuk menggambar dan kemudian berbagi kanvas strategi dari unit-unit bisnis Anda.

Menggunakan Peta Pioneer-Migrator-Settler (PMS)

Memvisualkan strategi juga bisa membantu manajer untuk meramalkan serta merencanakan pertumbuhan dan laba perusahaan di masa mendatang. Semua perusahaan yang menciptakan blue ocean adalah pionir dalam industri mereka. Mereka tidak mesti menjadi pionir dalam pengembangan teknologi baru, melainkan pionir dalam mendorong nilai-nilai yang ditawarkan kepada konsumen. Pionir dalam perusahaan adalah bisnis-bisnis yang menawarkan nilai yang belum ada sebelumnya. Bisnis-bisnis ini memiliki konsumen yang banyak. Kurva nilai mereka menjauh dari kompetisi dalam kanvas strategi. Bisnis pengekor secara umum tidak akan banyak memberi sumbangan kepada pertumbuhan masa depan dan terjebak dalam red ocean. Meski menawarkan nilai yang lebih baik, tapi bukan menawarkan nilai yang inovatif. Rancang portofolio terkini dan terencana perusahaan pada peta bisnis pioneer-migrator-settler (PMS). Settler didefinisikan sebagai bisnis pengekor, migrator sebagai penawaran bisnis yang lebih baik daripada yang lain di pasar, sedangkan pionir adalah satu-satunya bisnis dengan banyak konsumen.

Jika portofolio dan penawaran terencana saat ini lebih banyak terdiri atas settler, dapat diartikan perusahaan memiliki lintasan pertumbuhan yang rendah, dan terjebak dalam red ocean, sehingga dan perlu mendorong inovasi nilai. Meskipun terkadang menguntungkan karena masih menghasilkan uang, perusahaan seringkali terjebak dalam upaya membanding-bandingkan diri dengan pesaing (competitive benchmarking), imitasi, dan kompetisi harga yang ketat.

Jika portofolio dan penawaran terencana saat ini lebih banyak terdiri atas migrator, maka bisa diharapkan akan ada pertumbuhan yang cukup. Tetapi perusahaan yang tidak mengeksploitasi potensinya, akan terpinggirkan oleh perusahaan yang melakukan inovasi nilai. Semakin suatu industri dipenuhi oleh settler,semakin besar peluang untuk melakukan inovasi nilai dan menciptakan blue ocean dalam ruang pasar baru.

Pemasukan, profitablitas, pangsa pasar, dan kepuasan konsumen, semuanya adalah ukuran dari posisi perusahaan saat ini. Berlawanan dengan pemikiran strategis konvensional, ukuran itu tidak bisa menunjukkan jalan ke masa mendatang, karena perubahan dalam lingkungan terlalu pesat. Pangsa pasar saat ini adalah cerminan seberapa baik kinerja suatu bisnis dalam sejarah.

Para chief executive seharusnya menggunakan nilai dan inovasi sebagai parameter penting untuk mengelola portofolio bisnis. Tanpa inovasi, perusahaan akan terjebak pada upaya perbaikan yang kompetitif. Buat organisasi mengubah portofolio masa depan ke arah pionir, ini adalah jalan menuju pertumbuhan yang menguntungkan. Peta PMS yang ditunjukkan pada gambar 4-6, ini menunjukkan pola tersebar dari portofolio bisnis suatu perusahaan, di mana gravitasi dari portofolio dua belas bisnisnya saat ini, yang dilambangkan oleh 12 titik, berubah dari banyaknya settler menjadi keseimbangan antara migrator dan pionir. Manajer senior harus dapat mengelola portofplio mereka supaya seimbang antara pertumbuhan menguntungkan dan arus kas pada satu titik waktu tertentu.

Gambar 1.  Menguji Potensi Pertumbuhan Dari Sebuah Portofolio Bisnis