Pendahuluan

Kesalahan umum yang sering terjadi adalah membahas perubahan strategi sebelum memecahkan perbedaan pendapat mengenai kondisi permainan yang ada. Masalah lainnya adalah eksekutif seringkali segan menerima perubahan. Mengantisipasi berbagai kelemahan tersebut diatas, maka dalam blue ocean diperkenalkan visiualisasi strategi yang terbagi dalam 4 langkah yaitu; 1) kebangkitan visual, 2) eksplorasi visual, 3) pemeran strategi visual, & komunikasi visual. Tulisan ini akan memaparkan langkah pertama dari 4 langkah memvisualisasi strategi dalam blue ocean. Pembahasan dalam tulisan ini mengacu pada buku Renée Mauborgne & W. Chan Kim (2005) berjudul, "Blue Ocean Strategy (BOS)”.

Kebangkitan Visual

Kebangkitan visual dalam proses perencanaan strategi dimulai dengan membandingkan bisnis dengan pesaing melalui kanvas strategi. Langkah ini berguna untuk melihat perubahan yang perlu dilakukan pada strategi perusahaan. Kesalahan yang umum terjadi adalah membahas perubahan strategi sebelum memecahkan perbedaan pendapat mengenai kondisi permainan yang ada. Masalah lainnya adalah eksekutif seringkali segan menerima perubahan; mereka mungkin memiliki kepentingan tertentu atau merasa waktu yang akan mengubah pilihan mereka. Oleh karena itu, diperlukan seorang pemimpin bertekad kuat dalam mendorong perubahan dan penciptaan strategi blue ocean.

Sebagai contoh, sebelumnya perusahaan EFS menjadi terbelah. Eksekutif atas di anak perusahaan regional menolak perubahan. Konflik ini membuat EFS semakin kesulitan untuk mengatasi masalah strategisnya. Oleh karena itu, sebelum bisa memetakan strategi baru, perusahaan harus memiliki pemahaman umum mengenai posisi perusahaan saat ini. EFS memulai proses strategi dengan menyatukan lebih dari 20 manajer senior dari berbagai anak perusahaan di Eropa, Amerika Utara, Asia, dan Australia, kemudian membaginya menjadi dua tim. Satu tim bertanggung jawab membuat kurva nilai yang menggambarkan profil strategis terkini EFS pada bisnis valas korporat tradisionalnya, dalam perbandingan dengan pesaing.

Tim kedua diberi tugas serupa untuk menggambarkan bisnis valas online EFS yang sedang tumbuh. Pada diskusi ini kedua tim berdebat mengenai apa saja yang menjadi elemen dari faktor kompetitif dan apa saja faktor itu. Namun faktor-faktor ini berbeda dalam wilayah yang berbeda, dan bahkan pada segmen pelanggan yang berbeda. Misalnya, para manajer Eropa berpendapat bahwa dalam bisnis tradisionalnya, EFS harus menawarkan jasa konsultasi terkait manajemen risiko. Di sisi lain, para manajer Amerika menganggap ini tidak relevan. Mereka menekankan nilai dari kecepatan dan kemudahan penggunaan. Berikut adalah gambar kurva dari kedua tim:

Gambar 1. Kanvas Strategi Valas Korporat, Offline

Gambar 2. Kanvas Strategi Valas Korporat, Online

Gambar ini menunjukkan kelemahan dalam strategi perusahaan. Kurva nilai tradisional dan online EFS sama sama menunjukkan kurangnya fokus, perusahaan berinvestasi pada berbagai faktor berbeda dalam kedua bisnis. Kemudian, dua kurva EFS sangat serupa dengan kurva nilai para pesaing. Ini artinya kedua tim tidak dapat menggunakan moto memikat yang sesuai. Gambar ini juga menunjukkan kontradiksi, bagian bisnis online misalnya, menanamkan investasi besar untuk membuat situs webnya mudah digunakan, namun ini juga menunjukkan bahwa mereka mengabaikan kecepatan. EFS memiliki salah satu dari situs internet paling lambat di bisnis ini, dan ini mungkin menjelaskan mengapa situs bagus semacam ini tidak mampu menarik konsumen dan meningkatkan penjualan.

Dari hasil membandingkan, kelompok online menyadari bahwa pesaing terkuatnya, yang disebut Clearskies, memiliki strategi yang fokus, orisinal, dan mudah dikomunikasikan. Clearskies tumbuh pesat dan menjauh dari persaingan. Menggambar kanvas strategi telah menyadarkan CFS akan pentingnya perubahan, dan ini lebih efektif dibandingkan argumen yang didasarkan pada angka dan kata-kata. Ini juga memicu manajemen atas untuk memikirkan ulang secara serius terkait strategi terkini perusahaan.