Pendahuluan

Masih terkait dengan konsep ”dari utilitas istimewa ke pemberian harga strategis”,  terdapat 2 langkah yang berbeda (tetapi saling terkait) dalam konteks menetapkan harga. Agar mendapatkan pemasukan besar dari produk, maka perusahaan harus menetapkan harga strategis yang tepat. Langkah ini memastikan bahwa pembeli tidak hanya akan ingin membeli. Karena itu, dalam Blue Ocean Strategy, telah dikembangkan sebuah alat bernama koridor harga massa untuk membantu manajer mendapatkan harga tepat yang sulit ditolak pembeli. Harga yang tepat itu tidak mesti merupakan harga yang rendah. Alat ini melibatkan dua  langkah, yaitu; 1) Mengidentifikasi Koridor Harga Massa (langkah 1), & 2) Menentukan level tertentu dalam koridor harga (langkah ).

Tulisan ini akan membahas terkait dengan mengidentifikasi koridor harga dalam strategi blue ocean. Pembahasan dalam tulisan ini mengacu pada buku Renée Mauborgne & W. Chan Kim (2005) berjudul, "Blue Ocean Strategy (BOS)”.

Langkah 1: Mengidentifikasi koridor harga massa

Dalam menentukan harga, semua perusahaan pertama-tama melihat pada produk dan jasa yang paling menyerupai bentuk ide mereka. Umumnya, perusahaan melihat produk dan jasa lain dalam industri mereka. Langkah seperti ini masih menjadi praktik yang perlu, tapi tidak memadai jika kita ingin menarik konsumen-konsumen baru. Jadi, tantangan utama dalam menentukan harga strategis adalah memahami sensitivitas harga dari orang-orang yang akan membandingkan produk atau jasa baru dengan berbagai produk dan jasa berpenampilan beda yang ditawarkan di luar kelompok pesaing tradisional.

Cara yang baik untuk melihat ke luar dari batas-batas industri adalah mendata produk dan jasa ke dalam dua kategori: Produk dan jasa yang memiliki bentuk berbeda, tapi menjalankan fungsi yang sama, dan produk dan jasa yang memiliki bentuk serta fungsi berbeda, tapi memiliki tujuan yang sama.

Bentuk berbeda, fungsinya sama. Banyak perusahaan yang menciptakan samudia biru mampu menarik konsumen dari industu andustri lain. Konsumen yang menggunakan produk/jasa yang memiliki fungsi sama atau memiliki utilitas inti sama dengan produk baru, tapi memiliki bentuk fisik yang sangat berbeda. Dalam kasus Model T Ford, Ford melihat kepada kereta kuda. Kereta kuda memiliki utilitas inti yang sama dengan mobil: transportasi bagi individu & keluarga. Tetapi, kereta kuda memiliki bentuk berbeda: binatang hidup versus mesin. Ford secara efektif mengubah mayoritas nonkonsumen dari industri otomotif, yaitu konsumen kereta kuda, menjadi konsumen samudra birunya dengan menentukan harganya melalui perbandingan dengan kereta kuda, bukan dengan mobil dari produsen otomotif lain. Dalam kasus industri katering makan siang sekolah, melontarkan pertanyaan ini akan memberikan wawasan yang menarik. Tiba-tiba, orang-tua yang membuatkan makan siang untuk anaknya masuk ke dalam perhitungan. Bagi banyak anak, orangtua memiliki fungsi yang sama:membuatkan makan siang untuk anak. Tetapi, mereka memiliki bentuk berbeda: ibu/ayah versus antrian makan siang di kantin.

Bentuk dan Fungsi Berbeda, tujuan sama. Sejumlah perusahaan menarik konsumen bahkan dari jarak jauh. Cirgue du Soleil, misalnya, telah memalingkan perhatian konsumen dari berbagai kegiatan sore hari. Pertumbuhannya sebagian berasal dari menarik orang dari kegiatan-kegiatan lain yang berbeda dalam bentuk maupun fungsi. Sebagai contoh, bar & restoran memiliki sedikit fitur fisik yang sama dengan sirkus. Bar & restoran juga melayani fungsi yang khas dengan memberikan kenikmatan mengobrol & kuliner, pengalaman yang sangat berbeda dari pengalaman visual yang ditawarkan sirkus. Namun, terlepas dari perbedaan-perbedaan dalam bentuk & fungsi ini, orang memiliki tujuan yang sama dalam melakukan ketiga kegiatan ini: untuk menikmati jalan-jalan keluar di waktu malam. Membuat daftar kelompok produk/jasa alternatif memung-kinkan manajer untuk melihat spektrum pembeli yang bisa mereka curi dari industri-industri lain & juga dari nonindustri, seperti orangtua (dalam industri katering makan siang sekolah) atau pensil anggun dalam mengelola keuangan keluarga (dalam industri peranti lunak keuangan personal). Setelah melakukan ini, melalui grafik, manajer harus menggambarkan harga dan volume dari alternatif-alternatif ini.

Pendekatan ini memberikan cara yang lugas dalam mengidentifikasi lokasi pembeli sasaran dan tingkat harga yang bisa dibayar oleh pembeli untuk produk/jasa yang mereka gunakan saat ini. Rentang harga yang menangkap kelompok terbesar dari pembeli sasaran adalah koridor harga massa. Dalam sejumlah kasus, rentang harganya sangatlah lebar. Bagi Southwest Airlines, sebagai contoh, koridor harga massa mencakup kelompok orang yang, rata-rata, mengeluarkan $400 untuk membeli tiket kelas ekonomi hingga sekitar $60 untuk bepergian memakai mobil untuk jarak yang sama. Kuncinya di sini adalah bukan melakukan pemberian harga yang melawan kompetisi dalam suatu industri, melainkan mengupayakan pemberian harga yang berlawanan dengan substitusi/pengganti dan alternatif di sepanjang berbagai industri dan nonindustri. Misalnya, jika saja Ford memberi harga Model T-nya berdasarkan harga mobil-mobil lain, yang lebih dari tiga kali lipat harga kereta kuda, pasar dari Model T tidak akan meledak.