Pendahuluan 

Implementasi strategic cost management (SCM) sangat terkait dengan penggunaan metodologi dalam mereposisi biaya. Tulisan ini akan mengangkat tentang 2 model reposisi biaya stratejik di organisasi pelayanan kesehatan, yaitu; strategic sizing & clinical asset restructuring. Kedua model ini memiliki beberapa keunggulan dibandingkan metodologi pengurangan biaya lainnya.

Manfaat dari Strategic Sizing & Clinical Asset Restructuring

Menurut Anderson & Morris[1], kedua metodologi reposisi biaya stratejik (strategic sizing & clinical asset restructuring) memiliki beberapa keunggulan dibandingkan metodologi pengurangan biaya lainnya, yaitu :

1. Memaksa untuk membuat pilihan mengenai ukuran dan komposisi pasar sistem pelayanan kesehatan untuk melayani pasien hari ini atau hari berikutnya.
2. Mengidentifikasi perubahan penting dalam kebutuhan konsumen yang sering diabaikan ketika keputusan dibuat untuk merasionalisasi layanan klinis. Sebagai contoh, keputusan untuk menutup atau mengubah RS ke penggunaan alternatif, mungkin tidak memperhitungkan kebutuhan dalam menyediakan layanan rawat jalan untuk menggantikan layanan rawat inap dan menghindari kehilangan pangsa pasar.
3. Membantu sistem menyesuaikan kapasitas dengan permintaan di seluruh rangkaian pelayanan kesehatan.
4. Menetapkan target untuk mereposisi ulang biaya berdasarkan kebutuhan yang diproyeksikan dan perubahan yang diharapkan dalam pendapatan. Hal ini penting karena di masa mendatang, kebutuhan dan pendapatan mungkin tidak selalu bersamaan, dan biaya mungkin perlu disesuaikan dengan pendapatan yang lebih rendah daripada di masa sebelumnya.
5. Memberikan landasan yang kuat dari fakta dan asumsi yang masuk akal mengenai kebutuhan masa mendatang yang dapat membenarkan keputusan untuk konstituen internal dan eksternal (misalnya, dokter independen, regulator).

Kombinasi antara Strategic Sizing dan Clinical Asset Restructuring untuk mengintegrasikan model operasional dengan model klinis, bisnis, dan organisasi, akan membuat pelayanan kesehatan yang bertanggung jawab tidak terbebani oleh aset masa lalu & pemikiran yang salah dimasa lalu.

Bottom-Up Clinical Asset Restructuring

Menurut Anderson & Morris, clinical asset restructuring adalah proses partisipatif mengembangkan inisiatif yang dapat memposisikan ulang aset klinis dan memodifikasi proses operasional untuk mengurangi biaya, sambil mempertahankan atau meningkatkan kualitas pelayanan kesehatan bagi pasien. Clinical asset restructuring dilaksanakan oleh tim kerja yang menghasilkan, memprioritaskan, mengevaluasi, dan merencanakan pelaksanaan high-potential cost-saving, sbb; 1) biasanya terdiri dari 8-12 orang, 2) ditujukan pada dokter dan manajer administrasi, 3) menyertakan para profesional yang terlibat langsung dalam proses yang sedang dievaluasi, bersama dengan satu atau dua orang luar dari area lain untuk membuat inovasi ide, staf dengan analis data, termasuk analis keuangan, & menetapkan inisiatif ke anggota untuk evaluasi & perencanaan implementasi,

Anderson & Morris juga menyatakan bahwa tim kerja restructuring berbeda dari tim lainnya dalam beberapa hal , yaitu:

1. They are aimed directly at cost reduction for the health system as a whole. Tim ini ditujukan langsung pada pengurangan biaya untuk sistem pelayanan kesehatan secara keseluruhan. Mempertahankan atau meningkatkan kualitas merupakan syarat untuk inisiatif penghematan biaya. Tujuan utama tim restructuring adalah untuk mengurangi biaya operasional dan/atau biaya modal sistem pelayanan kesehatan.

2. They are target-driven, Setiap tim restructuring diberikan target, yang disetujui oleh para pemimpin.Tim yang digerakkan berdasarkan target akan realitanya akan berdampak pada hasil yang melebihi target. Sementara tim tanpa target melakukan perbaikan bertahap yang tidak pernah mendekati peluang nyata.

3. They are time-limited, Tim kerja restructuring beroperasi secara paralel untuk mencapai keseluruhan tujuan organisasi. Karena itu, mereka harus mencapai target dalam jangka waktu yang telah ditentukan. Batas waktu ini memiliki terutama untuk memaksa tim memprioritaskan dan mengevaluasi peluang dengan cepat.

4. Strategic repositioning initiatives are “carved out” and dealt with separately, Salah satu kelemahan dari waktu yang diperketat adalah menghambat tim dari pencapaian inisiatif kompleks yang memiliki potensi signifikan dalam mengurangi biaya, namun sulit untuk mengevaluasi dan mungkin terhambat secara politik (misalnya, mengubah RS perawatan akut ke pusat rawat jalan). Untuk mengatasi hal ini, kami melakukan triase inisiatif dalam tim kerja “Strategic Repositioning” yang terpisah. Perhitungan biaya dan perkiraan potensi penghematan nyata dari inisiatif yang kompleks membutuhkan dukungan proses dan infrastruktur yang cukup besar. Alat perencanaan umum dan template analisis data penting untuk mendisiplinkan proses dan membantu tim, serta memantau kemajuan Steering Committee. Tim kerja juga memerlukan dukungan staf, termasuk analisis keuangan (biasanya disediakan oleh staf Finance Department staff), analisis operasional, analisis pasar, dan perencanaan implementasi (membutuhkan konsultasi lintas departemen seperti sumber daya manusia).