Pendahuluan

Balanced Scorecard (BSC) yang pertama kali dicetuskan oleh Kaplan & Norton, merupakan salah satu konsep manajemen kinerja organisasi. Konsep ini banyak diterapkan di setiap jenis organisasi di seluruh dunia. Namun, studi yang terfokus pada pendekatan terintegrasi untuk tahap BSC masih sangat kurang. Padahal, untuk mendukung penerapan BSC secara terintegrasi di RS dalam pengukuran kinerja sangat diperlukan.

Alasan yang dikemukakan diatas, yang memicu munculnya penelitian terkait BSC di RS. Hasil penelitian yang disajikan dalam tulisan ini mengacu pada penelitian Cebeci (2018)[1], dengan judul ”Building hospital balanced scorecard by using decision support approach”. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengembangkan kerangka kerja pendukung keputusan baru untuk BSC di RS. Pemaparan hasil penelitian tersebut, selanjutnya akan dikemukakan dibawah ini.

Materials and methods

Pendekatan BSC di RS secara terintegrasi dikembangkan mulai dari visi ke tindakan secara keseluruhan. Pendekatan ini awalnya menggunakan 10 tahap yang dikembangkan untuk RS. Kerangka kerja sistem pendukung keputusan yang baru dapat membantu para manajer RS untuk merancang BSC secara efektif. Penelitian ini menggunakan data dari hasil kunjungan pasien di beberapa RS di Turki. RS yang dipilih adalah RS dengan komitmen manajemen puncak.

Penelitian, melakukan pendekatan terintegrasi dan dikembangkan mulai dari visi ke tindakan secara keseluruhan. Pengembangan kerangka pendukung keputusan BSC bertujuan untuk mengelola tahapan dalam membangun BSC dalam RS. Kerangka konseptual metodologi yang dikembangkan oleh penulis disajikan sebagai tahapan.

BSC-DSS : balanced scorecard decision support suggst

• Tahap 1 : Tentukan pernyataan visi bersama dengan melibatkan semua karyawan.

Sebagian besar RS di Turki tidak memiliki pernyataan visi bersama yang jelas serta perencanaan jangka panjang, karena krisis global dan perubahan yang terlalu banyak mempengaruhi mereka. Karena itu, BS-DSS menyarankan: workshop diperlukan untuk mendefinisikan visi bersama secara jelas. Jika memungkinkan, undang konsultan dan pakar sektor eksternal dalam pertemuan tersebut. setidaknya, visi ini harus memiliki gambaran masa depan 8 tahun kemudian.

• Tahap 2: Menyiapkan dokumen Analisis SWOT terkait pernyataan visi industri RS.

BS-DSS menyarankan: Analisis SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities and Threats) harus memfokuskan pernyataan visi bersama sehingga RS sakit dapat ditentukan. Dapat juga disiapkan Matriks SWOT untuk RS dan pesaing dalam tabel yang sama untuk dijadikan tolok ukur dan perbandingan.

• Tahap 3: Menentukan strategi dengan menggunakan Analisis SWOT

BS-DSS menyarankan: Pertimbangkan topik terkait untuk RS sebagai berikut (jika terkait): Big Data, Sistem Manajemen Mutu (Quality Management Systems) seperti JCI, ISO 9001, Traceability. Tetapkan 4-6 strategi sebagai standar. Jika memilih lebih dari 6 strategi, sulit untuk memfokuskannya. Namun apabila memilih kurang dari 4 strategi, sulit untuk mewujudkan visi bersama.

• Tahap 4: Gambar peta strategi untuk menghubungkan sebab dan akibat

Kebanyakan RS memiliki sedikit informasi mengenai peta strategi. Kaplan dan Norton menjelaskan peta strategi sebagai berikut: ”Peta strategi menunjukkan hubungan sebab dan akibat, dimana perbaikan spesifik menciptakan hasil yang diinginkan. Misalnya, seberapa cepat waktu siklus proses dan peningkatan kemampuan karyawan akan meningkatkan retensi pelanggan, yang dengan demikian akan meningkatkan pendapatan perusahaan”.

Dari perspektif yang lebih besar, peta strategi menunjukkan bagaimana suatu organisasi akan mengubah inisiatif dan sumber daya, termasuk aset tidak berwujud seperti budaya perusahaan dan pengetahuan karyawan. Karena itu, BS-DSS menyarankan : Pilih KPI dari peta strategi, sehingga dapat menerapkan tujuan dengan mudah. Buat KPI dari sistem ERP untuk mendapatkan hasil lebih cepat.

• Tahap 5: mengembangkan ukuran kinerja untuk tujuan strategis, KPI dan target

BS-DSS menyarankan untuk menentukan KPI yang seimbang. Ini berarti tidak hanya KPI keuangan, tetapi juga perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran & pertumbuhan. Buat KPI menjadi S.M.A.R.T;

• Specific - targetkan area spesifik untuk perbaikan,
• Measurable – terukur,
• Assignable - tentukan siapa yang akan melakukannya,
• Realistic- nyatakan hasil apa yang bisa dicapai secara realistis, dengan sumber daya yang tersedia,
• Time - tentukan kapan hasil dapat dicapai.

Tetapkan sekitar 15 KPI di tingkat RS. Gunakan teknik simulasi yang diperlukan untuk memahami sifat proses penting dan KPI mereka.

• Tahap 6: Memulai Proyek Strategis

BS-DSS menyarankan untuk menggunakan alat dan perangkat lunak Project Management untuk mendapatkan hasil yang memuaskan.