Realita manajemen proses dalam organisasi pelayanan kesehatan

Penetrate the Daily Work

Masih mengacu pada pendapat Toussaint (2016)[1], agar efektif dalam menerapkan perubahan, para eksekutif dan manajer senior organisasi pelayanan kesehatan harus terbiasa dengan tantangan sehari-hari pekerja frontline. Lebih lanjut Toussaint mengemukakan bahwa di RSU Zuckerberg San Francisco, manajer operasional akan meluangkan 10 menit setiap hari untuk membicarakan laporan langsungnya, agar membiasakan diri dengan masalah pada hari itu. Hal ini dapat mengidentifikasi, misalnya, masalah alur kerja antara departemen darurat (UGD) dan unit obat atau mungkin ICU.

Masih Toussaint, Kepala staf di RS Zuckerberg, seorang ahli anestesi, memfasilitasi lokakarya perbaikan di UGD. Rekan dan direktur medisnya mengadakan pertemuan mingguan dengan seluruh staf anestesi dokter untuk mengidentifikasi masalah terbaru. Sebuah tim kecil staf ruang operasi diberdayakan untuk menggunakan proses pemecahan masalah standar RS untuk mengatasi tantangan tersebut. Akibatnya, arus kerja menjadi lebih mudah diprediksi, sehingga menyederhanakan perawatan pasien.

Kerangka Dasar untuk Manajemen Proses

Menurut Toussaint (2016), beberapa RS yang disebutkan sebelumnya memiliki manajemen proses dalam tiga bidang dasar. Organisasi-organisasi ini benar-benar menggunakan kerangka kerja ini, yang dikembangkan oleh Institute for Enterprise Excellence dan diadaptasi untuk pengaturan layanan kesehatan oleh Pusat ThedaCare untuk Healthcare Value). Berikut ini adalah ringkasannya:

• Align.

Pemimpin puncak menyampaikan visi, mengidentifikasi 3 hingga 5 strategi dalam mencapai visi tersebut, menentukan metrik penting, dan mengkomunikasikan arah secara teratur. Penyelarasan ini didorong oleh wawasan pekerja frontline, bukan oleh manajemen mikro dari pekerjaan mereka.

• Enable.

Para pemimpin benar-benar mengunjungi area kerja untuk mendapatkan informasi mengenai tugas dan tantangan sehari-hari, memberi energi kepada orang-orang untuk mengembangkan dan mengatasi hambatan dalam perubahan, menerima kegagalan sebagai pengalaman belajar, dan merayakan keberhasilan.

• Improve.

Pemimpin terus belajar dengan mendengarkan, melihat dan menerjemahkan pengamatan, serta memberdayakan tim frontline untuk mengembangkan model perawatan baru yang meningkatkan pengalaman pasien.