Pendahuluan

Tulisan ini merupakan lanjutan dari tulisan sebelumnya (PERAN MANAJEMEN OPERASIONAL DALAM ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN(Part 1)). Pada tulisan tersebut, telah dijelaskan satu dari sebaran bidang operasional, tulisan ini akan memaparkan penjelasan selanjutnya.

Sebaran bidang manajemen operasional (Lanjutan)

Menurut Gupta[1], manajemen operasional akan menyebar dalam industri pelayanan kesehatan di bidang-bidang berikut:

2. Technology management

Infrastruktur teknologi informasi yang efektif dan mendukung proses operasional utama serta pelaporan manajemen saat ini sangat penting. RS di seluruh dunia menggunakan internet dan teknologi informasi untuk meningkatkan interaksi dengan klien, serta mengurangi biaya keseluruhan untuk menyediakan layanan berkualitas. Tekologi informasi memiliki potensi besar untuk meningkatkan perawatan primer di banyak bidang termasuk rekam medis, komunikasi antara dokter dan pasien, berbagi informasi di antara penyedia layanan kesehatan, dan akses cepat ke informasi yang dapat diandalkan untuk dokter dan pasien.

3. Operations strategy in healthcare

Menurut Zelman dan Parham (1990), ada empat strategi bagi RS dalam mendefinisikan bisnis mereka: (i) strategi generalis (ii) strategi spesialis pasar di mana rumah sakit melayani berbagai layanan untuk pasar tertentu, (iii) ) strategi spesialis layanan yang berkaitan dengan RS yang menyediakan layanan khusus untuk berbagai kelompok sasaran, dan (iv) strategi spesialis yang mengacu pada RS yang menyediakan berbagai layanan sempit ke pasar yang terbatas.

RS membutuhkan kemampuan operasional yang berbeda untuk mendukung misi dan posisi mereka di pasar. Penting untuk mendapatkan dan mengalokasikan sumber daya untuk pengembangan kapabilitas operasional yang selaras dengan misi. Strategi operasional RS harus dikembangkan untuk mendukung misi dan strategi bisnis, serta membantu memperoleh keunggulan kompetitif. Strategi operasional dalam konteks RS dapat diartikan sebagai suatu rencana yang mengatur dan mengembangkan proses bisnis, yang memungkinkan RS untuk melayani dan memberikan layanan berkualitas kepada pasiennya sesuai dengan strategi bisnisnya.

4. Total quality management (TQM) and six sigma in healthcare

Pelaksanaan setiap prakarsa yang berkualitas harus mencakup gaya manajemen partisipatif; mengatasi masalah perubahan sikap dan budaya, keterlibatan dan pemberdayaan karyawan bersama dengan investasi dalam pelatihan, pengembangan, dan pembelajaran. Tetapi, karakteristik ini belum terbukti dalam program peningkatan kualitas yang dilaksanakan di lingkungan organisasi pelayanan kesehatan yang berkontribusi untuk mempertahankan upaya TQM dan untuk mencapai keunggulan organisasi. Sistem tersebut membutuhkan keterlibatan eksplisit dan aktif dari semua pemangku kepentingan dan membutuhkan pendekatan holistik dan terintegrasi.

5. Lean production

Toyota Production System (TPS) membentuk dasar bagi banyak "lean production". Taiichi Ohno sebagai pendiri TPS menjelaskan tujuan TPS, “Yang kami lakukan hanyalah melihat garis waktu dari saat pelanggan memberi kami pesanan hingga kami mengambil uang tunai, dan kami mengurangi waktu itu dengan membuang pemborosan yang tidak memiliki nilai tambah”. RS dapat memberikan kepada pasien apa yang mereka butuhkan, kapan pun membutuhkannya, bebas dari kesalahan, dalam lingkungan yang aman, dengan biaya terendah dan tanpa pemborosan dengan penerapan prinsip lean.

6. Supply Chain Management

Ada peluang besar untuk memberikan peningkatan yang signifikan dalam kemampuan fasilitas RS, jaringan, dan organisasi pelayanan kesehatan lainnya untuk mengoptimalkan proses dan arus kerja yang terkait dengan manajemen material, serta mengurangi biaya yang terkait dengan inventaris dan manajemen supply chain. Rantai nilai pelayanan kesehatan dapat terganggu dengan banyak masalah, termasuk data yang usang dan tidak akurat, proses manual yang melelahkan, dan kurangnya visibilitas ke informasi yang penting. Penataan ulang area penyimpanan dapat menghasilkan penghematan yang substansial.

7. Process flow and capacity management

Jenis sumber daya yang diperlukan termasuk ruang operasi, tim bedah, perawatan dan kemungkinan tempat tidur perawatan intensif. Namun, kebutuhan untuk mengoordinasikan sumber daya dalam mengelola kapasitas seringkali tidak dipahami secara memadai dalam proses pengambilan keputusan mengalokasi sumber daya ke spesialisasi. Ini menghasilkan beban kerja departemen yang sulit dikelola.

RS dapat mencapai peningkatan substansial dalam aliran pasien serta melakukan pengurangan biaya unit melalui penerapan teknik seperti pemetaan proses dan pemodelan simulasi. Untuk memahami dan meningkatkan aliran pasien, lihat keseluruhan sistem pelayanan yang ada. Beberapa alat yang paling umum digunakan dalam memeriksa kesalahan dan peningkatan kinerja dalam proses pelayanan kesehatan seperti queuing theory, alat kualitas seperti analisis penyebab, failure mode & effect analysis, six-sigma dan kontrol proses statistik. Meskipun alat ini cukup dapat beradaptasi dengan banyak proses, alat tersebut harus digunakan setelah menilai kompatibilitas proses dengan alat tersebut. Jadi, sementara kontrol proses statistik dapat digunakan dalam kesalahan logistik, six sigma dapat digunakan untuk mengidentifikasi dan mengukur kesalahan pengobatan. Analisis penyebab, FMEA sangat baik digunakan dalam audit medis, yaitu proses khusus untuk memahami keakuratan proses perawatan pasien, dan ini merupakan elemen yang tidak dapat dipisahkan dari manajemen operasional pelayanan kesehatan.

[1] Shakti Kumar Gupta, (tanpa tahun), strategic planning of healthcare delivery centres