Mengartikulasi Visi & Nilai

Melakukan reorganisasi harus dimulai dengan menyajikan alasan dan sasaran perubahan. Walaupun perubahan itu sulit, namun harus dilakukan untuk mencapai hasil terbaik. Karena itu, visi yang diungkapkan oleh manajemen harus memuat pemahaman dan penyelesaian. Penting juga untuk mengungkapkan optimisme dan realistis, untuk keyakinan bahwa pelayanan kesehatan bisa menjadi lebih baik dan unggul melalui strategi bisnis terbaik.

Menurut Lee (2010)[1], visi yang efektif membantu orang menerima perubahan dan memasukkan informasi serta peristiwa ke dalamnya. Sebagai contoh, banyak dokter dan pemimpin RS memiliki reaksi negatif terhadap pelaporan publik mengenai kualitas perawatan yang mereka sediakan. Mereka mengetahui keterbatasan data dan terkejut karena diberi peringkat secara numerik berdasarkan informasi yang tidak memadai dan mudah disalahtafsirkan. Sebaliknya, pertimbangkan bagaimana ahli bedah jantung Delos M. Cosgrove, yang menjadi CEO Cleveland Clinic pada tahun 2004, menggandakan keharusan untuk pengukuran kinerja menjadi visi yang luas. Jika klinik itu berkomitmen pada gagasan “patients first”, ia berpendapat, itu tidak hanya membuat komitmen serius untuk mengukur hasil pasien tetapi juga menunjukkan komitmen itu kepada dunia.

Masih mengacu pada tulisan Lee (2010), para pemimpin Seattle’s Virginia Mason Medical Center membuat komitmen yang sama dengan gagasan “patients first”, tetapi mereka mengambil langkah lebih jauh. Pasien yang mengunjungi pusat kanker baru Virginia Mason’s diantar ke kamar-kamar yang ditata dengan baik di mana dokter, perawat, dan teknisi laboratorium mendatangi mereka. Kamar-kamar ini dipenuhi dengan cahaya alami dari jendela besar, dan dokter bekerja di bilik tanpa jendela di interior lantai.

Organizing for Performance

Menurut Lee (2010), pengorganisasian untuk memberikan kinerja tinggi (bukan unit layanan) dapat membantu memecahkan semua hambatan. Saat ini, banyak RS terkemuka, dimana para dokter (dari departemen bedah dan radiologi) bekerja sama untuk melakukan prosedur hibrid (seperti bedah jantung terbuka secara bersamaan dan perbaikan aneurisma perut) yang sebelumnya telah dilakukan secara terpisah. Perubahan organisasi berskala besar seperti ini membutuhkan pemimpin yang kuat dan hubungan budaya yang dapat memimpin. Untuk alasan yang jelas, para pemimpin tersebut mendapatkan pengaruh tambahan jika mereka adalah dokter dan organisasi mereka mempekerjakan dokternya. Di Cleveland Slinic semua dokter berada dalam kontrak one-year renewable, yang memicu pesan kuat mengenai pentingnya semangat tim.

Developing a Measurement System

Menurut Lee (2010), tantangan pertama dalam menciptakan sistem pengukuran kinerja adalah mengajak semua orang di suatu organisasi untuk menggunakan “bahasa” yang sama, yaitu untuk mengukur hal yang sama dengan cara yang sama. Begitu semua  orang percaya bahwa apel secara akurat dibandingkan dengan apel, tekanan dan dorogan lainnya akan membantu menyebarkan praktik terbaik.

Lee (2010) mengungkapkan bahwa sistem pengukuran yang efektif membutuhkan metrik yang jelas dan dapat merinci biaya dan hasil dari serangkain perawatan atau bahkan seluruh populasi pasien. Data ini dapat digunakan dengan berbagai dampak. Pengukuran kinerja yang berorientasi nilai seperti itu harus menjadi fokus upaya perbaikan internal, sebelum pengukuran dipaksakan dari luar.