Pendekatan yang perlu dilakukan dalam menjadikan Lab asset strategis

Transformasi Lab sangat penting untuk membuat unit ini menjadi salahsatu asset strategis bagi RS. Menurut pendapat Lafferty (2016)^[1], kepastian transformasi di laboratorium, hanya dapat terjadi dengan program perbaikan proses yang dijalankan dengan baik, pemanfaatan berbagai ahli (termasuk teknisi medis, ahli keunggulan operasional, ahli manajemen darah pasien klinis, ahli suppy chain dan analis keuangan), bersama dengan adanya dukungan yang kuat dari manajemen berbagai level. Program yang sukses membutuhkan elemen-elemen berikut.

• Physician buy-in.

Dokter adalah pemangku kepentingan utama dari hasil dan informasi laboratorium. Karena itu sangat diperlukan untuk membangun komunikasi serta keterlibatan yang jelas dari para dokter untuk memastikan dukungan mereka.

• Evidence for change.

Berbagai perbaikan yang dilakukan (perbaikan biaya atau kualitas klinis), harus didukung oleh bukti yang memadai bagi pemangku kepentingan. Bukti ini penting untuk memastikan bahwa perubahan yang dilakukan akan berhasil dan pelayanan pasien tidak terpengaruh.

• A variety of subject matter experts all rowing in the same direction.

Layanan pelayanan kesehatan memerlukan banyak masukan, yang salah satunya dapat berasal dari laboratorium sebagi unit penunjang diagnostik. Karena itu, sangat diperlukan pendekatan yang terkoordinasi dengan baik untuk memastikan para pemangku kepentingan memahami peran mereka dalam menyampaikan transformasi dan hasil yang diharapkan. Sebagai informasi, pemangku kepentingan utama dalam program transformasi lab yang sukses termasuk patolog, mereka yang bertanggung jawab untuk operasional laboratorium, kepala petugas medis, dokter, manajemen supply chain, tim keuangan, dan staf TI.

Setelah perubahan dimulai, inisiatif utama harus dilakukan untuk memimpin perubahan, dan kinerja yang berkelanjutan harus dipantau.

Sumber Daya Khusus untuk Mempertahankan Perubahan

Masih menurut pendapat Lafferty (2016), manajemen RS harus melihat lebih dekat efektivitas penggunaan staf internal. Ada beberapa tekanan yang bersaing dalam operasional sistem, dan ini dapat menunda atau mengurangi peluang perubahan yang sebenarnya. Beberapa faktor utama yang perlu dipertimbangkan (menurut Lafferty) adalah sebagai berikut.

• Pengaturan waktu.

Sekarang adalah saatnya bagi manajemen sistem pelayanan kesehatan untuk memaksimalkan nilai lab RS. Lab akan terus tumbuh sebagai sumber informasi klinis (penunjang diagnostik). Kualitas, layanan yang buruk, serta biaya yang meningkat, akan berpengaruh terhadap kinerja RS secara keseluruhan.

• Kerja tim.

Untuk mendorong perubahan di laboratorium, perlu dibentuk tim multidisiplin yang berdedikasi untuk berfokus pada hasil yang sukses. Manajemen setiap level di RS harus menentukan apakah sumber daya yang ada memiliki kemampuan dan kapasitas untuk memastikan keberhasilan atau tidak. Jika sumber daya internal tidak mampu mendorong perubahan, RS dapat memilih mitra yang akan bekerja berdampingan dengan tim untuk memastikan keberhasilan, dan sering menggunakan model pembayaran berbasis risiko. Penghematan dari perubahan yang dilakukan harus lebih dari sekedar menutup biaya tambahan yang dikeluarkan untuk mencapai penghematan ini.

Usaha untuk melakukan transformasi lab menjadi asset strategis RS, dapat saja dirasakan dalam jangka pendek. Tetapi, penghematan & efisiensi lab yang sebenarnya lebih besar akan dirasakan setelah upaya multi tahunan.