Pendahuluan

Manajemen organisasi pelayanan kesehatan harus melakukan berbagai cara agar dapat bertahan selama masa krisis (seperti pandemi COVID-19). Hal ini perlu dilakukan untuk mengantisipasi kerusakan finansial yang disebabkan oleh krisis, dengan kehilangan pendapatan & terjadinya penurunan dalam margin. Mengantisipasi  kondisi tersebut, para CEO organisasi pelayanan kesehatan terus berusaha mengambil langkah-langkah tepat & cerdas agar dapat melewati pandemi. Keterampilan, kecepatan, wawasan, dan keuletan para eksekutif ini, sangat penting dalam mengidentifikasi strategi baru menuju masa depan.

Krisis akibat pandemi membawa dampak ”buruk” bagi organisasi pelayanan kesehatan, sekaligus menawarkan peluang untuk menciptakan sistem pemberian layanan kesehatan yang lebih efisien dan berkelanjutan. Karena itu, para eksekutif pelayanan kesehatan (seperti CEO), harus bergerak agresif dalam memerangi krisis, sekaligus membuat perubahan yang berarti bagi organisasinya di masa depan. Karena , isu-isu strategis tidak bisa menunggu hingga krisis berlalu.

 Even during a crisis, CEOs must focus on larger strategic issues[1]

Isu-isu strategis tidak bisa menunggu krisis saat ini berlalu. Menurut seorang CEO, sikap ”mari kita selesaikan ini dulu” bukanlah cara yang tepat”. Eksekutif harus memastikan bahwa organisasi mereka sekarang berpikir keras tentang masa depan pasca-COVID dan perubahan luas apa dalam strategi yang mungkin diperlukan untuk keadaannya. Sistem kesehatan juga perlu menghadapi tekanan saat ini dari krisis, seperti kemungkinan masalah likuiditas, masalah yang lebih strategis juga memerlukan perhatian segera. Para CEO sudah membentuk kelompok kerja tentang isu-isu masa depan yang kritis seperti:

1. Clinical operations.

Terkait operasional klinis, terdapat beberapa pertanyaan kritis yang perlu dipikirkan, yaitu: 1) model perawatan baru apa yang akan muncul dari COVID?, 2) berapa porsi layanan yang akan terus dikelola melalui telehealth dan RS di rumah?, 3) apa implikasinya bagi RS dan fasilitas rawat jalan?, dan  4) apa implikasinya bagi operasi, tenaga kerja, dan penggantian biaya?

2. Digital platform.

Terkait platform digital, beberapa pertanyaan kritis berikut perlu mendapatkan perhatian, yaitu: 1) bagaimana kemampuan digital perlu ditingkatkan untuk melayani permintaan yang mungkin secara permanen beralih ke interaksi digital?, 2) bagaimana platform saat ini menjadi lebih mudah bagi pengguna, menawarkan layanan yang lebih canggih, dan menangani volume yang lebih besar?, & 3) perubahan apa pada platform yang diperlukan untuk memungkinan banyak karyawan dapat bekerja dari jarak jauh?

3. Living with COVID-19.

Terkait ”hidup (berdampingan) dengan COVID-19, terdapat pertanyaan kritis yang perlu dipikirkan, yaitu: ”keputusan struktural, operasional, dan staf apa yang diperlukan untuk memungkinkan prosedur elektif dan darurat dilanjutkan sementara pasien COVID-19 tetap berada di fasilitas RS (kemungkinan untuk waktu yang lama)?

4. Creating the new normal.

Terkait menciptakan kenormalan baru, beberapa pertanyaan kritis berikut perlu mendapatkan perhatian, yaitu: 1) bagaimana organisasi dapat membangun kembali neraca mereka?, 2) apa yang akan menjadi struktur modal baru?, 3) kemitraan apa yang harus dikejar?, 4) apakah ada peluang untuk memperluas pangsa pasar?, & 5) bagaimana kebutuhan staf akan berubah?

Kelompok kerja yang dibentuk pada CEO, akan mengembangkan dan melaporkan strategi dalam jangka waktu yang singkat. Rekomendasi tersebut kemudian akan dipetakan ke skenario yang berbeda untuk jalur COVID-19, kembalinya kasus bedah yang tidak mendesak, permintaan layanan, kondisi ekonomi, dan faktor lainnya.