Strategi Ganda

Strategi ganda biasanya dilakukan dalam usaha untuk mendapatkan lebih banyak segmen konsumen. Ketika perusahaan melihat adanya segmen pelanggan yang besar terhadap harga rendah (sebelumnya telah mengambil segmen tertentu), mereka cenderung berusaha untuk merebut segmen tersebut dengan melakukan bisnis biaya rendah. Manajemen perusahaan tersebut beranggapan bahwa dengan pengalaman industri selama bertahun-tahun serta SDM yang melimpah, mereka dapat dengan mudah mereplikasi operasi pemotongan harga. Namun pada kenyatannya, banyak perusahaan yang mengalami kegagalan. Hal ini menunjukkan betapa sulitnya bagi perusahaan untuk menggunakan strategi ganda.

Menurut Kumar (2016)[1],  bahwa strategi dua cabang memberikan hasil hanya ketika operasi berbiaya rendah diluncurkan secara ofensif untuk menghasilkan uang, bukan sebagai taktik defensif murni untuk menyingkirkan saingan biaya rendah. Perusahaan harus membiarkan bisnis lama dan baru mereka bersaing satu sama lain dan menggabungkan perkiraan ke dalam model bisnis dan proyeksi keuangan. Xiameter Dow Corning adalah ilustrasi yang sangat baik mengenai bagaimana perusahaan harus menggunakan pendekatan dua cabang. Meskipun menikmati 40% pangsa pasar global pada tahun 2000, Dow Corning menemukan pesaing murah memasuki industri. Daripada memotong harga, ia memutuskan untuk mendirikan bisnis berbiaya rendah. Dua tahun kemudian, setelah menyegmentasikan pasar dan mengidentifikasi pelanggan potensial, Dow Corning menciptakan Xiameter. Dibandingkan dengan Dow Corning, yang menjual 7.000 produk, anak perusahaan hanya menjual 350, yang semuanya menghadapi persaingan ketat dari pemain berbiaya rendah serta dari perusahaan induk. Jangkauan Xiameter yang terbatas mencegahnya untuk menghabiskan penjualan perusahaan induk.

Xiameter kemudian menawarkan produk dengan harga 20% lebih rendah dari Dow Corning untuk mengambil pemain berbiaya rendah lainnya. Xiameter menjanjikan tanggal pengiriman tujuh hingga 20 hari dari tanggal pemesanan sehingga dapat menjadwalkan pembuatan produknya ketika pabrik-pabrik Dow Corning menganggur. Juga tidak menawarkan layanan teknis apa pun, sehingga tidak berinvestasi dalam fasilitas layanan. Agar supply chainnya tetap efisien, Xiameter hanya menjual sepenuh truk, tangki, atau produk palet. Pelanggan memasukkan pesanan di situs Web atau membayar tambahan $ 250 untuk memesan melalui e-mail atau telepon. Setelah ditetapkan, tanggal pengiriman tidak dapat diubah kecuali pelanggan membayar biaya 5%; pesanan yang mendesak menimbulkan premi 10%; dan biaya pembatalan pesanan adalah 5%. Aturan seperti itu membuat perencanaan produksi lebih mudah. Xiameter hanya menawarkan kredit pemasok 30 hari, yang membantu mengurangi kebutuhan modal kerja, dan harga produk hanya dalam enam mata uang untuk membatasi risiko mata uang. Pada tahun 2001, Dow Corning mencatat penjualan sebesar $ 2,4 miliar; pada tahun 2005, penjualan gabungan Dow Corning dan Xiameter adalah $ 3,9 miliar. Peningkatan itu membantu perusahaan induk mengubah kerugian sebesar $ 28 juta pada tahun 2001 menjadi laba sebesar $ 500 juta pada tahun 2005. Strategi ini juga membantu pelanggan lebih menghargai manfaat tambahan yang disediakan Dow Corning.

Switching to Conquer

Menurut Kumar (2006), jika tidak ada sinergi antara bisnis tradisional dan berbiaya rendah, perusahaan harus mempertimbangkan dua opsi lain: 1) Beralih dari menjual produk ke solusi penjualan, 2) mengubah diri menjadi pemain berbiaya rendah.

1. Beralih ke solusi.

Menawarkan produk dan layanan sebagai paket terintegrasi, perusahaan dapat memperluas segmen pasar yang bersedia membayar lebih banyak untuk manfaat tambahan. Hal ini menawarkan beberapa keuntungan, mereka termasuk komponen layanan besar, sehingga sulit untuk mengevaluasi kualitas solusi yang disediakan oleh berbagai perusahaan. Seiring waktu, penjual mengembangkan pemahaman yang mendalam mengenai proses bisnis pelanggan, sehingga pelanggan merasa sulit untuk mengganti pemasok. Selain itu, karena pemain berbiaya rendah memiliki rentang produk dan kemampuan layanan yang terbatas, mereka tidak dapat menawarkan solusi.

2. Beralih ke model biaya rendah.

Secara teori, perusahaan dapat mempertimbangkan untuk beralih dari model bisnis berbiaya tinggi ke biaya rendah. Namun dalam prakteknya, transformasi seperti itu sulit dilakukan. Selain itu, beralih ke model bisnis berbiaya rendah berarti memperoleh kemampuan yang berbeda dari kompetensi perusahaan yang ada. Walaupun demikian, transformasi dari bisnis berbiaya tinggi ke biaya rendah bukan tidak mungkin mencapai kesuksessan. Kesuksessan pernah diraih Ryanair dalam melakukan transformasi dari bisnis berbiaya tinggi ke berbiaya rendah.

Pada tahun 1991, Michael O’Leary mengubah Ryanair, maskapai tradisional yang tidak menguntungkan dan berbiaya tinggi. Maskapai ini telah mengejar strategi harga iklan yang sedikit lebih rendah dibandingkan dengan maskapai unggulan Irlandia, Aer Lingus. O’Leary menyadari bahwa keberhasilan tidak bergantung pada 10% lebih murah tetapi menjadi 80% hingga 90% lebih murah, dan dia yakin itu hanya mungkin jika Ryanair mengubah dirinya. O’Leary membuat beberapa keputusan untuk mengubah Ryanair menjadi salah satu maskapai penerbangan bertarif rendah terkemuka di Eropa. Dia mengganti seluruh armada, yang terdiri dari 14 jenis pesawat, dengan armada Boeing 737. Daripada beroperasi di luar bandara sekunder, Ryanair mulai beroperasi dari kota-kota sekunder, seperti Torp, 65 mil dari Oslo; Char-leroi, 37 mil dari Brussels; dan Beauvais, 35 mil dari Paris. Selain mengenakan biaya lebih rendah, beberapa bandara ini juga membayar Ryanair untuk terbang ke dalamnya. Saat O’Leary datang, Ryanair berhenti menerima pemesanan melalui agen perjalanan dan pindah ke pemesanan langsung, pertama-tama melalui pusat panggilan dan kemudian melalui Internet.