Tulisan ini merupakan kelanjutan dari tulisan sebelumnya dengan judul: ”Kelemahan proses anggaran tradisional & prinsip pengelolaan melalui proses adaptif dengan model beyond budgeting”. Pada tulisan tersebut diungkapkan perlunya menggunakan model Beyond budgeting karena kelemahan proses anggaran tradisional, mengacu pada pada artikel di https://www.groupeazur.ca/ (beyond budgeting: amanagement model to succeed in the digital era by Jean-Louis Lalonde-CEO of AZUR Group). Masih mengacu pada artikel tersebut, tulisan ini akan mengangkat tentang keuntungan (advantages) dan kelemahan (disadvantages) model Beyond budgeting.
Advantages of the Beyond Budgeting model
Ada banyak keuntungan jika beralih ke model Beyond budgeting. Menurut buku Beyond budgeting, beberapa inisiasi “quick wins”, termasuk penghematan biaya karena tidak membuat anggaran, penghematan biaya karena pengurangan birokrasi dan perubahan perilaku, serta respons yang lebih cepat melalui proses yang lebih adaptif. Namun keuntunga MODEL ini utamanya adalah pengaruhnya terhadap gaya manajemen. Misalnya, dengan perkiraan bergulir yang cerdas (versi otomatis dari perkiraan bergulir reguler), manajer senior selalu memiliki data terkini tentang apa yang terjadi dengan perusahaannya, yang memungkinkan mereka melacak dan beradaptasi terhadap perubahan dengan cepat. Karyawan juga dapat mengakses informasi ini dan diberdayakan olehnya. Berbeda dengan model tradisional, yang biasanya bersifat top-down dan anggaran sebenarnya merupakan serangkaian perintah, model Beyond budgeting memungkinkan pengambilan keputusan terjadi di berbagai tingkat, dengan manajer membuat keputusan berdasarkan informasi yang selalu berubah.Menurut Anders Forsberg (HR and controlling director for Industrial Sales Americas at SKF Group), setelah memahami kendala penganggaran, kemudian mulai fokus pada pertanyaan-pertanyaan yang lebih penting. Mereka kini mendukung manajer operasi dengan membantu mereka menjawab pertanyaan tentang bagian mana dari bisnis […] yang menciptakan nilai dan mana yang tidak. Untuk mendorong pemberdayaan semacam ini, model Beyond budgeting juga mengakui kinerja dengan cara yang berbeda. Praktik tradisional dalam menetapkan target kinerja tetap yang telah menyebabkan perilaku dogmatis dan bahkan tidak etis serta menghambat inovasi. Dalam model Beyond budgeting, kinerja kolektif lebih diakui dibandingkan kinerja individual. Pendekatan ini mendorong kerja sama tim dan memberikan tinjauan yang lebih holistik.Pergeseran ini akan memobilisasi karyawan untuk berkolaborasi dan unggul serta menghilangkan kebutuhan untuk memalsukan angka untuk mendapatkan bonus. Di Swedish bank Handelsbanken, pembagian keuntungan digunakan sebagai penghargaan atas upaya dan pencapaian kolektif tim, bukan sebagai insentif individu. Jan Wallander (former CEO and board chair of Svenska Handelsbanken), menjelaskan bahwa mengalahkan pesaing adalah senjata yang jauh lebih ampuh daripada insentif finansial. Mengapa masyarakat membutuhkan insentif tunai untuk memenuhi kewajiban kerja mereka kepada rekan kerja dan pelanggan? Pengakuan atas upaya itulah yang penting. Manajer hanya akan berusaha mencapai tujuan yang ambisius jika mereka tahu bahwa 'usaha terbaik' mereka akan diakui dan tidak dihukum jika mereka gagal mencapai tujuan.
Kerugian utamanya adalah model Beyond budgeting memerlukan perubahan besar dalam cara pengelolaan perusahaan. Menurut buku Beyond budgeting, model ini cenderung gagal ketika perusahaan menerapkan target yang diperluas atau perkiraan yang bergulir (rolling forecasts), namun tidak mengubah struktur pengakuan dan penghargaan mereka. Perubahan tersebut harus koheren. Model ini bukan hanya sekedar menambahkan alat & teknologi baru ke sistem lama. Hal ini adalah perubahan global dalam cara perusahaan dikelola. Perusahaan yang tidak bersedia mengubah gaya manajemennya mungkin mendapati bahwa sistem tersebut tidak berhasil bagi mereka.Pelatihan dan pendidikan juga penting. Jika sebuah perusahaan gagal mendukung sistem barunya dengan pelatihan dan pendidikan yang tepat, sistem tersebut dapat menjadi bumerang. Kekuasaan berada di tangan para manajer di semua tingkatan, sehingga kerja dan keterampilan kepemimpinan setiap orang harus sesuai dengan tugasnya. Perusahaan perlu melakukan penyesuaian pada sumber daya manusianya untuk memastikan transisi digital berhasil. Mereka tidak bisa begitu saja menempatkan manajer tradisional untuk mengawasi perubahan. Karena itu, diperlukan serangkaian keterampilan dan gaya manajemen yang berbeda agar transisi berhasil dari model hierarki ke model ramping dan tangkas.