Pendahuluan

Tulisan ini merupakan kelanjutan dari artikel sebelumnya dengan judul “build for the future: recommit to population health and value-based contracting (imperatives for health system leaders)”, yang merupakan bagian dari Build for the future (Imperatives for health system leaders) mengacu pada laporan Manatt Health[1]. Tulisan ini akan mengangkat bagian terakhir (keempat) dalam Build for the future yang harus dilakukan organisasi pelayanan kesehatan (mengacu pada laporan Manatt Health), yaitu; Rewire the Organization for Post-Pandemic Future. Hal ini merupakan langkah terkait bagaimana melakukan evaluasi kinerja organisasi selama krisis untuk membuat perubahan dalam memperkuat kemampuan agar berhasil melaksanakannya saat keadaan darurat selesai.

Rewire the Organization for Post-Pandemic Future

Strategi sistem kesehatan pasca-COVID-19 akan tampak familier: Bangun sistem kesehatan yang terdiversifikasi dan terdistribusi. Mencapai skala regional. Mengoptimalkan asuransi komersial dan mengelola kebocoran jaringan. Menjaga biaya tetap rendah dan hasil yang tinggi. Terhubung dengan pasien dan terlibat secara mendalam dengan komunitas. Perbedaan pasca pendemi nampak pada risiko eksekusi yang menjadi jauh lebih besar. Kekhawatiran pasien tentang perawatan RS (pasca pandemi) mungkin tetap ada, dan hal ini mengharuskan institusi untuk memikirkan kembali model perawatan terdistribusi "hub and spoke".

Akuisisi RS menjadi lebih berisiko daripada ekspansi digital, rumah, dan rawat jalan. Akuisisi dilutif yang mengkonsumsi modal akan menjadi kurang layak. Keengganan konsumen untuk bepergian dapat membuat strategi Pusat Keunggulan nasional menjadi kurang relevan. Diversifikasi pendapatan akan meningkatkan nilai, mulai dari perolehan ”uang/kas” hingga peningkatan komersialisasi dan aktivitas usaha. Moral dokter dan staf yang muncul dari krisis mungkin rendah, dan perhatian yang signifikan harus diberikan untuk mengoptimalkan pengalaman mereka.

Pemahaman yang lebih baik tentang keterkaitan antara keadilan kesehatan dan keadilan sosial akan membutuhkan agenda aktivis yang lebih banyak dari dewan dan kepemimpinan sistem Kesehatan. Hal ini harus juga didukung oleh analitik dan penelitian yang sangat baik tentang disparitas. Karena keuangan yang melemah akibat krisis, kerumitan dalam mengelola masalah tersebut akan memberikan manfaat yang sangat signifikan pada eksekusi yang sukses dan kerja tim yang sangat baik. Karena itu, menciptakan agenda baru yang menginspirasi energi positif akan menjadi keharusan. Para pemimpin harus mengubah organisasinya untuk menekankan pentingnya kompetensi dan memformalkan agenda manajemen, untuk kemunculan terjadinya percepatan pengembangan system, sambil secara bersamaan mempertahankan keuntungan organisasi yang direalisasikan selama krisis.

1. Organizational silos (divisi bisnis yang beroperasi secara independen & menghindari berbagi informasi), menghambat respons yang efektif. Sistem kesehatan akademis mendapat manfaat dari penyelarasan dan integrasi perusahaan klinis.
2. Kemitraan lebih kuat dari parokialisme (menilai dunia hanya melalui prespektif sendiri tanpa menyadari bahwa orang lain memiliki cara-cara yg berbeda dlm kehidupan). Masalah keadilan kesehatan yang muncul selama COVID-19 membutuhkan kemitraan aktif dengan pemimpin dan lembaga komunitas tepercaya
3. Budaya mengalahkan strategi. Ciri khas dari respons kelembagaan terbaik selama krisis adalah kepemimpinan yang kuat dan etis, kerja tim yang efektif dengan kompetensi di setiap tingkat, memperhatikan setiap orang dalam organisasi, dan penggunaan sumber daya yang langka secara tegas dan bijaksana.

1. Bagaimana kinerja organisasi kita selama krisis? Apa yang telah kita pelajari tentang sistem dan komunitas kita selama krisis? Bagian mana dari system, yang tangguh dan mana yang tidak? Bagaimana pelajaran ini menginformasikan perkembangan organisasi kita di masa depan?
2. Langkah apa yang kita ambil untuk mendefinisikan dengan cara baru hubungan kita dengan komunitas yang dilayani? Apakah kita mengambil tanggung jawab sebagai pemimpin penting dalam memperkuat lingkungan sekitar dengan mendukung upaya ketahanan pangan, ketersediaan perumahan, kesempatan kerja, dan program pendidikan dan pelatihan?
3. Di mana ada silo yang perlu kita hancurkan untuk mengoptimalkan kemampuan untuk pulih sepenuhnya dan berkembang dalam "normal baru"?
4. Seberapa baik kinerja kami dalam masalah keadilan kesehatan? Apakah kita melayani populasi kita yang beragam dengan baik? Berikan layanan interpretatif bila diperlukan?
5. Apakah kita terorganisir dengan baik ke dalam tim yang selaras dengan elemen penting organisasi sehingga kita dapat muncul dengan kekuatan yang lebih besar pasca-COVID-19?
6. Apakah kita telah berhasil mengelola transisi budaya ke sistem yang sangat digital, atau apakah kita akan segera kembali setelah keadaan darurat memudar?

Evaluasi kinerja organisasi selama krisis dan buat perubahan untuk memperkuat kemampuan agar berhasil melaksanakan saat keadaan darurat memudar.