Pendahuluan

COVID-19 telah mempengaruhi kondisi keuangan RS dan sistem kesehatan selama beberapa bulan. Kondisi keuangan RS tersebut dipengaruhi oleh berbagai faktor mulai dari volume kasus pasien COVID-19 yang melonjak, hingga berkurangnya layanan utama RS. Yang jelas, proyeksi margin untuk industri mengalami tekanan. Tetapi, dengan tingkat infeksi COVID-19 yang melambat, beberapa negara mulai membuka kembali ekonomi secara bertahap. Hal ini membuat industri pelayanan kesehatan mendapatkan angin segar untuk mengembalikan kondisi keuangannya. Walaupun untuk mencapai pemulihan seperti semula membutuhkan tingkat energi dan upaya yang tinggi.

Tujuh langkah pemulihan RS

John Baker/Strata's senior director, mengatakan bahwa RS telah melakukan beberapa hal luar biasa dalam mitigasi krisis. RS telah mengeluarkan pasien dengan kecepatan yang jauh lebih cepat daripada sebelumnya. Ada energi yang sama, dan semangat inovatif yang sama luar biasa, benar-benar harus terjadi dalam pemulihan. Orang-orang akan segera pulih dan keluar dari krisis, jika energi positif dipertahankan. Ini sama pentingnya dalam pemulihan (dalam Lagasse, 2020)[1]. Masih mengacu pada tulisan Lagasse, berikut ini adalah ide Baker yang dapat membantu industri kesehatan keluar dari krisis, melalui proses tujuh langkah sbb;

1. Langkah pertama; membangun tingkatan kepemimpinan,

Hal ini perlu dilakukan pada dua tingkat yang berbeda. Pada tingkat pertama harus ada seseorang, seperti eksekutif untuk mendorong akuntabilitas yang diperlukan. Pada tingkat kedua haruslah seorang anggota staf yang berdedikasi dan bertindak sebagai titik sentral koordinasi untuk kepemimpinan dan manajemen program. Seseorang dengan keterampilan organisasi dan administrasi yang luar biasa, dapat memahami dan mengomunikasikan strategi yang sedang digunakan, dan menerjemahkannya kembali ke kepemimpinan.

2. Langkah kedua; menetapkan target.

Harus ada angka yang menunjukkan pemulihan keuangan yang sukses. Target perlu ditetapkan secara matematis, tetapi data itu kemudian perlu diterjemahkan ke dalam bentuk yang mudah dicerna dalam tingkatan organisasi yang lebih luas. Di situlah grafik berperan. Inti grafis atau visual dapat menyoroti alasan untuk target pemulihan yang ditetapkan; mampu menjelaskan target apa yang menciptakan keterlibatan organisasi di semua tingkatan. Target yang tidak jelas akan menghasilkan keterlibatan yang lemah dan komitmen minimal terhadap program. Faktor lain yang mungkin ingin dipertimbangkan organisasi adalah menciptakan metode berkomunikasi dengan audiens yang berbeda. Beberapa mungkin merespons margin, beberapa mengurangi biaya per kasus atau metrik lain.

3. Langkah ketiga; beri nama program pemulihan.

Baker mengatakan bahwa program bermerek tidak hanya membantu dengan komunikasi yang efektif, tetapi juga memikirkan logistik, hingga tim perawatan yang berbeda untuk dapat segera mengetahui tentang apa program tersebut.

4. Langkah 4; adalah menetapkan prinsip panduan,

Hal ini terlihat seperti tugas administratif, tetapi merupakan cara penting untuk menentukan peluang keuangan. Baker mengatakan bahwa dalam mencapai target, jangan melakukan penghematan dengan mengorbankan kualitas. Pastikan bahwa semua ide yang muncul akan konsisten dengan prinsip-prinsip panduan itu. Tujuannya harus tentang pengembangan dan transformasi menjadi lebih baik sebagai organisasi, bukan hanya tentang penghematan.

5. Langkah kelima; adalah tata kelola program.

Baker menyebutnya "mendesain mesin" karena ada dua "mesin" konseptual yang harus terus saling memberi makan. Mesin pertama adalah tempat ide-ide baru diperiksa untuk potensinya. Beberapa akan ditolak karena tidak didukung secara matematis, & beberapa akan diprioritaskan untuk ditelusuri. Mesin kedua adalah manajemen kinerja proyek. Di sinilah tim melacak kinerja program dibandingkan potensinya. Kedua mesin ini berputar dalam putaran umpan balik yang konstan & dapat membantu organisasi mengatasi untuk membuat kemajuan.

6. Langkah 6 adalah tentang menangani sumber daya.

Baker mengatakan jika kita berpikir akan menghilangkan perangkat ortopedi karena memiliki hasil yang mirip dengan perangkat lain, siapa yang akan melakukan perhitungan, melihat data, mengembangkan strategi perbaikan, bertemu dengan dokter? Itu membutuhkan sumber daya. Namun harus diakui bahwa tim konsultasi dengan 10-orang, tidak ada di setiap organisasi yang akan mengejar program pemulihan. Itulah sebabnya struktur tata kelola yang efektif adalah yang paling penting, karena selama memasukkan inisiatif ke dalam struktur akuntabilitas, maka akan ada kemajuan atas inisiatif.

7. Langkah ketujuh adalah berkomunikasi.

Program pemulihan seharusnya tidak diasingkan di atas kepemimpinan organisasi. Ini harus dipahami dari puncak organisasi sampai ke garis depan, karena seluruh organisasi harus dimobilisasi menuju pemulihan, seperti halnya mereka dimobilisasi selama persiapan dan mitigasi krisis. Baker mengatakan bahwa layanan kesehatan dapat melakukan pemotongan 2 hingga 3 persen setiap tahun, tetapi saat krisis, maka perlu melakukan sesuatu yang berbeda dan transformasional. Jika organisasi melakukan pemotongan yang sama, artinya mereka melakukan pemotongan paksa.

[1] Jeff Lagasse, 2020, What hospitals and health systems can do to recover financially from COVID-19