Berikut adalah lanjutan pembahasan mengenai beberapa hal yang perlu mendapatkan perhatian dalam menyusun suatu perencanaan stratejik yang ”bekerja” menurut Beckham (2016)[1], (lihat BAGAIMANA MEMBUAT PERENCANAAN STRATEJIK “BEKERJA” DALAM ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN? (Part 1))

Where to start

Arah tujuan tidak dapat ditentukan sebelum menentukan di mana organisasi berada. Ini adalah tempat antara masa lalu dan masa depan. William Faulkner mengatakan bahwa masa lalu tidak akan pernah mati. Untuk menentukan di mana organisasi berada, masa lalu dan masa depan adalah pertimbangannya. Masa lalu dapat menjadi bahan pembelajaran yang dapat dimanfaatkan untuk masa depan. Terutama mengenai konsekuensi strategis terkait apa yang harus dipertahankan dan apa yang harus ditinggalkan.

Setiap rencana strategis harus berasal dari penilaian situasi organisasi. Penilaian situasi tidak hanya berkaitan dengan lingkungan eksternal tetapi juga lingkungan internal organisasi. Yang penting, dalam lingkungan tersebut adalah pola besar dengan volume dan kecepatan. Hal ini akan membantu dalam melihat kekuatan dominan yang paling penting. Kemudian ajukan pertanyaan sederhana dengan jawaban yang kompleks. Misalnya, "Apa tantangan paling signifikan yang mungkin kita hadapi selama tiga hingga lima tahun ke depan?" Buat daftar dan prioritaskan. Hal ini dapat diterapkan pada beberapa kelompok pemangku kepentingan, kemudian gabungkan daftar prioritas masing-masing kelompok ke dalam satu daftar.

Proses perencanaan strategis yang kuat akan memungkinkan masalah-masalah ini didiskusikan, kemudian secara terus menerus dimodifikasi ketika situasi organisasi berubah. Pengembangan rencana strategis harus mampu menjawab semua pertanyaan atas masalah-masalah yang diprioritaskan. Arah strategis organisasi harus ditetapkan untuk menghadapi tantangan dan aspirasi di masa mendatang.

The chief strategist

Semua stake holder (Eksekutif, wakil pemilik, dll) dan dokter harus bertindak sebagai perancang utama dari rencana strategis. Secara teori, CEO dapat membuat rencana strategis sendiri. Tetapi akan lebih baik apabila membuat orang lain juga berpartisipasi. Partisipasi tersebut dapat menambah wawasan dan memperkuat keputusan, sambil membangun rasa memiliki dan komitmen. Namun, partisipasi tersebut hanya akan dipakai apabila CEO memberikan peluang, karena pada akhirnya CEO yang bertanggung jawab untuk memastikan bahwa rencana tersebut dapat membawa ke arah tujuan organisasi.

Keterampilan mendengarkan yang baik adalah aset bagi pemimpin mana pun. Terdapat perbedaan antara mendengarkan dengan penuh perhatian dan ketidakpedulian. CEO harus menjadi partisipan aktif dalam sesi perencanaan daripada sebagai pengamat. Pemimpin yang efektif dapat menempatkan suatu posisi dan berbagi perspektif dengan cara yang mengundang masukan. Namun CEO harus tetap menolak hal yang bertentangan dan tidak efektif.

An active board

Wakil pemilik (seperti komisaris), harus secara aktif terlibat dalam perencanaan strategis. Komisaris memiliki pengetahuan signifikan yang diperoleh dari kegiatan profesional dan kewirausahaan mereka sendiri. Karena inisiatif strategis melibatkan pertimbangan kebijakan, maka biasanya memerlukan persetujuan wakil pemilik. Jika wakilpemilik terlibat dalam pengembangan rencana strategis, mereka akan lebih cenderung memahami dasar pemikiran rencana strategis tersebut dan lebih bersedia untuk mendukungnya.

Wakil pemilik sering kewalahan dengan terminologi orang dalam. Tidak ada industri yang rentan seperti pelayanan kesehatan dalam hal mengubah ide, metode, kebijakan dan teknologi. ACO, MSSP, CINs dan MARCA adalah contoh terbarunya. Eksekutif pelayanan kesehatan sering mendapati anggota dewan komisaris yang kebingungan. Mereka juga sering gagal menggunakan pengalaman dan wawasan para komisaris dengan tidak mendorong mereka untuk terlibat dalam diskusi rencana strategis mengenai hal penting terkait organisasi.

Sama pentingnya dengan keterlibatan komisaris dalam pengembangan secara keseluruhan, seperti driving strategies, tidak hanya mencakup pengembangan taktik dan rencana tindakan. Taktik dan rencana tindakan harus tetap menjadi hak prerogatif pemimpin eksekutif dan manajer. Setelah aktif dalam mengembangkan arah strategis keseluruhan, anggota komisaris (Sebagai wakil pemilik) harus memberdayakan CEO untuk juga melakukan hal demikian dan memastikan rencana tersebut dapat tercapai.