Pendahuluan

Benchmarking merupakan metode sistematis dengan cara membandingkan kinerja proses bisnis. Kinerja proses bisnis yang diperbandingkan termasuk biaya, siklus waktu, produktivitas, atau kualitas lain yang secara luas dianggap sebagai tolok ukur standar industri. Hasil akhir dari proses membandingkan tersebut diharapkan akan tercipta kreativitas mengembangkan proses, produk, layanan, sehingga dapat meningkatkan kinerja organisasi.

Melalui benchmarking, suatu RS mendapatkan jalan pintas untuk mencapai tujuan. Dengan meniru sesuatu yang sukses dilaksanakan RS lainnya, maka akan dapat menghemat waktu, sehingga lebih mempersingkat proses pembelajaran, mengurangi kemungkinan kegagalan karena bisa belajar dari kegagalan dan kesalahan orang lain. Dalam proses benchmarking organisasi bisnis dapat dilakukan dengan berbagai cara, mulai dari membandingkan antara fungsi di internal organisasi hingga membandingkan dengan organisasi bisnis lainnya. Berikut ini adalah beberapa jenis benchmarking yang biasa dilakukan;

1. Internal benchmarking; dilakukan dengan membandingkan operasi suatu bagian dengan bagian internal lainnya dalam suatu organisasi.
2. Competitive benchmarking; dilakukan dengan mengadakan perbandingan dengan berbagai pesaing,
3. Functional benchmarking; dilakukan dengan mengadakan perbandingan fungsi atau proses dari berbagai organisasi bisnis (seperti RS) yang berada di berbagai industri,
4. Generic benchmarking; dilakukan dengan proses bisnis fundamental yang cenderung sama di setiap industri.

Implementasi proses benchmarking, dapat dilakukan dengan berbagai cara. Berikut ini adalah 4 cara dalam melakukan  benchmarkin:

1. Riset mandiri.  Cara ini biasanya dilakukan melalui penilaian terhadap informasi di lingkungan orgnisasi sendiri maupun informasi yang ada di publik,
2. Riset melalui pihak ketiga. Cara ini dilakukan apabila orgnisasi tidak memiliki cukup waktu. Biasanya pihak ketiga yang dibiayai untuk melakukan kegiatan benchmarking adalah perusahaan surveyor
3. Pertukaran informasi secara langsung. Pertukaran informasi secara langsung dapat dilakukan melalui kuesioner, survei melalui telepon, dll
4. Kunjungan langsung. Cara ini dianggap paling efektif, karena langsung mengunjungi lokasi mitra benchmarking.

Hubunganya dengan benchmarking RS, Dyrda(2016)[1] melaporkan berdasarkan hasil pertemuan Tahunan ke-7 Becker's Hospital dalam sebuah sesi berjudul "Tolak ukur dan penilaian kekuatan keuangan RS. Dalam laporan tersebut, Darryl Linnington, Chief Financial Officer/CFO dari Pusat Kesehatan Regional McAlester, menilai kekuatan finansial dengan mengejar strategi pertumbuhan yang pertama dilakukan. Di samping itu, mengukur manajemen keuangan perlu dilakukan, dengan mengemukakan beberapa pertanyaan berikut;

1. Apa yang dilakukan dalam proses pengelolaan keuangan dan apakah cara kerjanya sesuai manfaatnya?,
2. Salah satu metrik yang dicari adalah apakah anda telah mengukur proses pengelolaan keuangan?
3. Jika memiliki sertifikasi pengendalian internal, apakah pengukurannya sudah sesuai ?
4. Jika memiliki metrik harian, kepala departemen bertanggung jawab untuk mengirimkannya, apakah dilakukan pelacakan dalam ketepatan waktu pengirimannya?

Selain indikator keuangan, ia juga menyoroti disiplin keuangan untuk memastikan informasinya bermanfaat dan dapat diandalkan. "Saya selalu berpikir dalam hal nilai. Kita ingin mengetahui apa nilai dari organisasi kita, apakah ada harganya? Bagian lainnya adalah peringkat kredit, bagaimana pengukurannya. Metrik spesifik pada neraca yang penting adalah kas, piutang, rata-rata rencana masa, rasio likuiditas lancar dan hutang, persyaratan hutang dan EBITDA.

Melissa Whitmer, senior vice president, healthcare of KeyBank juga membahas kualitas tim manajemen sebagai aset penting bagi RS. "Bagi kami, mengenal tim manajemen dan percaya mereka dalam tim, berpengaruh pada keputusan strategi jangka pendek maupun jangka panjang yang telah dibuat. Kami ingin mengetahui latar belakang dan pengetahuan industri mereka. Mereka harus memahami aturan dalam pelayanan kesehatan. Kita harus merasa nyaman dengan tim manajemen karena mereka memimpin perubahan. Beliau juga tertarik dengan investasi apa yang dilakukan di fasilitas, teknologi, EHR, peralatan. "Penting untuk mengetahui RS mampu memberikan layanan dengan kualitas terbaik. Mereka juga harus memahami persaingan di sector RS. Ms. Whitmer menambahkan bahwa dalam hal pinjaman, juga harus memahami apa rencana jangka pendek dan jangka panjangnya. Beberapa RS bertekad untuk tetap mandiri sementara yang lain mempertimbangkan konsolidasi.

Masih menurut laporan Dyrda (2016), berikut ini adalah tolok Ukur eksternal yang dijadikan Linnington di Pusat Kesehatan Regional McAlester; 1) efisiensi operasional, 2) manajemen biaya persediaan, 3) kepuasan pasien, 4) keterlibatan karyawan, & 5) Kepuasan dokter. Sedangkan tolok ukur internal dikelola oleh metrik, dengan lima tujuan utama untuk tim kepemimpinan:

1. Pilih metrik prediktif yang dapat ditindaklanjuti
2. Ukur lebih sering daripada sebelumnya
3. Melibatkan staf frontline
4. Tekankan kinerja dan evaluasi
5. Menghargai konsistensi dalam pelaporan