Pendahuluan

Proses pelayanan pasien di RS, sebenarnya hampir mirip dengan proses produksi di bisnis manufaktur. Dalam bisnis manufaktur, pengelolaan proses produksi dilakukan melalui usaha secara berkesinambungan dan efektif (dengan menggunakan fungsi-fungsi manajemen yaitu perencanaan, pengorganisasin, pengarahan, dan pengendalian) untuk mengintegrasikan berbagai sumberdaya secara efisien dalam rangka mencapai tujuan organisasi.

Berkaca dari bisnis manufaktur,  sudah saatnya manajemen RS untuk mengelola proses layanan menjadi lebih baik dan efektif. Pengelolaan proses layanan secara efektif, akan membuat terciptanya efesiensi dan peningkatan kinerja. Pengelolaan secara optimal atas input yang ada dalam proses layanan, seperti: SDM, peralatan medis, obat & BMHP, dan faktor produksi lainnya, akan membuat tranformasi layanan RS menjadi lebih baik. Karena, melalui pengelolaan jalur layanan RS akan dapat membantu menyelaraskan operasi untuk membangun pertumbuhan dan peningkatan volume layanan.

11 cara untuk mengubah jalur layanan agar berhasil di era berbasis nilai

Brian Sweeney (vice president for clinical and support services di Thomas Jefferson University Hospitals di Philadelphia), mempresentasikan 11 alat transformasi jalur layanan di Becker's Hospital Review 6th Annual Meeting pada 9 mei di Chicago. Sweeney  mengatakan bahwa secara historis, garis layanan telah digunakan sebagai kerangka kerja untuk menciptakan struktur dan memastikan perspektif bisnis RS selaras dengan segala sesuatu yang perlu dilakukan (www.beckershospitalreview.com). Masih menurut Sweeney, ada banyak hal yang belum dilakukan dalam hal integrasi klinis, dan ini merupakan salah satu kekurangan dalam struktur jalur layanan di RS. Sweeney menambahkan bahwa untuk mengubah jalur layanan RS atau sistem kesehatan maka eksekutif harus:

1. Make sure you have the right team

Tim yang tepat dapat mencakup pakar kesehatan populasi, pakar kualitas, administrator, dokter, perawat, analis keuangan, eksekutif, dll.

2. Embed performance and quality improvement leaders in the model.

Peningkatan kinerja dan kualitas pemimpin harus dilakukan di awal proses strategis, sehingga saat terjadi krisis kualitas, dapat membantu mendorong perubahan.

3. Recognize you may need to enhance the skills of team members.

Kirim anggota tim untuk menghadiri seminar lokal dan nasional dapat membantu mereka memperoleh keahlian yang akan membuat rumah sakit lebih kuat.

4. Invest in physician leadership development and coaching.

Dokter dengan pelatihan lanjutan atau MBA dapat sangat mempengaruhi dan memberikan perspektif yang berguna dalam mengubah saluran layanan.

5. Engage physicians.

Dokter yang mengambil bagian dalam perencanaan strategis, proyek peningkatan kinerja serta pembuatan anggaran dan laporan laba rugi mungkin merasa lebih diberdayakan untuk melakukan perubahan dan mengambil alih kepemilikan atas transformasi jalur layanan.

6. Assure strategic plans extend beyond just growth.

Upaya organisasi harus didiskusikan saat membuat rencana strategis untuk mengatasi dan memecahkan masalah inti yang dihadapi RS.

7. Minimize clinical variation

Variasi klinis dapat menjadi hal yang memakan biaya. Untuk membantu membakukan perawatan, RS dapat menerapkan jalur dan daftar periksa untuk berbagai kondisi dan prosedur.

8. Adjust marketing campaigns to include outcomes

Lakukan promosi yang mencerminkan hasil. Dokter dengan kualias tinggi akan banyak menndapatkan rujukan pasien. Pemasaran pada bidang ini sangat penting.

9. Clinically integrate and align

Bagi dokter, kompensasi insentif adalah cara terbaik untuk menghubungkan strategi RS dengan hasilnya. Ini adalah cara lain untuk menyatukan dokter dan kelompok dokter termasuk jaringan yang terintegrasi secara klinis, perjanjian manajemen bersama dan perjanjian jaringan.

10. Change dashboard metrics from fee-for-service measures to value measures

Nantinya, scorecard dapat mencakup tingkat pasien yang keluar, biaya per perawatan, tingkat kepatuhan perawatan berbasis bukti dan akses pasien.

11. Assure accountability and results

Membuat struktur yang mengikat akuntabilitas dan hasil sangat penting dan dapat dicapai dengan mengadakan pertemuan untuk melacak status dari berbagai inisiatif yang terkait dengan ukuran kinerja dan menghubungkan kemajuan dengan kompensasi.