Mengadopsi praktek pabrik ke dalam Industri Pelayanan Kesehatan

Sebagai pembelajaran, organisasi harus mulai belajar dengan keberhasilan suatu strategi yang pernah dilakukan oleh industry lain. Strategi yang diterapkan perusahaan Jepang pada 1980-an dengan menggunakan waktu sebagai sumber keunggulan kompetitif, perlu dipelajari. Hal ini dikenal sebagai Time-Based Competition (TBC), yang menghasilkan prinsip Manajemen Berbasis Waktu. Menurut Stalk, 1988 (dalam Seetharaman dkk (2010)[1]), dengan mengurangi waktu tidak produktif, organisasi dapat mengurangi biaya, meningkatkan kualitas dan tetap dekat dengan pelanggan.

Menurut Seetharaman dkk (2010), rangkaian pasien analog dengan order-to-delivery chain di industri lain. Penerapan efektif dari Time-Based Competition (TBC) dan Work in Process (WIP) dapat dicapai dengan berfokus pada waktu rangkaian perawatan pasien, dengan mengurangi komponen waktu tanpa nilai tambah dan dengan meminimalkan kategori waktu yang merupakan penggerak biaya utama untuk semua pemangku kepentingan. Analog dengan ukuran WIP di bidang manufaktur, dalam konsep Patient In Process (PIP) disarankan. Fokus dan analisis dalam PIP harus masuk dalam rangkaian perawatan pasien. Ini menunjukkan penurunan lead time dan fokus pada proses pasien, di mana penurunan lead time memiliki dampak maksimum pada efisiensi dan efektivitas proses. Organisasi pelayanan kesehatan harus menentukan area di mana waktu dapat menjadi penggerak biaya yang paling penting.

Masih mengacu pada  pendapat Seetharaman dkk, proses perawatan pasien menimbulkan biaya yang signifikan. Biaya persediaan langsung dalam konteks perawatan kesehatan, termasuk penggunaan tempat tidur RS dan sumber daya lainnya akan terdampak. Tempat tidur RS telah diakui sebagai salah satu penggerak biaya utama dan itu juga merupakan salah satu hambatan utama, yang membatasi keluaran sistem produksi perawatan kesehatan. Waktu tunggu tambahan umumnya adalah waktu penambahan tanpa nilai, di mana sumber daya tidak digunakan untuk memperbaiki kondisi medis pasien. Biaya ini merupakan beban bagi RS dalam bentuk pekerjaan medis tambahan atau kepada pemangku kepentingan eksternal, seperti layanan sosial yang memberikan bantuan untuk pasien yang sedang menunggu prosedur medis.

Menurut Seetharaman dkk, manajemen kualitas perawatan pasien menjadi alat pengurangan biaya integral. Secara khusus, beberapa organisasi telah mulai mengeksplorasi Care-Based Cost Management (CBCM). CBCM merupakan suatu pendekatan yang berfokus pada memperoleh efisiensi terbesar dengan meningkatkan manajemen proses dalam pelayanan pasien. Salah satu RS besar yang menggunakan pendekatan ini mampu menurunkan rata-rata LOS menjadi 4,8 hari. Keuntungan yang dirasakan RS dengan hal tersebut adalah; 1) mencapai keuntungan dan marjin operasi 90% dalam fasilitas berukuran sebanding, 2) menambahkan $ 7,5 juta pada tingkat bottom line melalui dokumentasi yang lebih baik, & 3) mengurangi mortalitas dan penurunan tingkat readmission untuk diagnosis yang spesifik.

Care-Based Cost Management adalah pendekatan manajemen organisasi inovatif yang menyediakan struktur untuk menangani kualitas klinis sebagai prinsip bisnis inti. Tidak seperti manajemen biaya berbasis-keuangan tradisional, CBCM memfokuskan upaya peningkatan pada perawatan pasien daripada membatasi biaya, seperti biaya SDM, peralatan, persediaan, dan sistem informasi.

TQM di Industri Pelayanan Kesehatan

Menurut Seetharaman dkk, TQM adalah salah satu pendekatan yang dapat meningkatkan kualitas dan mengurangi biaya. Pasien mengharapkan lebih banyak dari perawatan kesehatan. Waktu tunggu dan cara pasien dirawat dapat membuat mereka tidak puas. Sebagai contoh, aspek-aspek umum dari kualitas yang buruk adalah: waktu tunggu yang lama, gambar dan catatan X-ray yang hilang, sikap pelayanan yang buruk terhadap pasien, kesalahan antara departemen, karyawan dan/atau ketidakefisienan dokter. Dalam menerapkan TQM, kepuasan pelanggan dianggap sebagai salah satu dari tiga dimensi kualitas:

• Kualitas pasien,

Apakah layanan memberi pasien apa yang mereka inginkan

• Kualitas profesional,

Pandangan profesional mengenai apakah layanan memenuhi kebutuhan pasien sebagaimana dinilai oleh para profesional (hasil adalah salah satu ukuran) dan apakah dokter/perawat benar dalam memilih dan melaksanakan prosedur yang dibutuhkan pasien

• Kualitas manajemen,

Penggunaan sumber daya yang paling efisien dan produktif untuk memenuhi kebutuhan klien, tanpa pemborosan dan dalam batas serta arahan yang ditetapkan oleh otoritas yang lebih tinggi

Menurut Dey dan Hariharan, 2006 (dalam Seetharaman dkk, 2010), TQM dan CQI (Continuous Quality Improvement) telah muncul sebagai pendekatan untuk meningkatkan kualitas, yang mungkin lebih efektif daripada pendekatan lain. Terdapat dua definisi yang membedakan TQM dari pendekatan lain, yaitu;

1. TQM adalah strategi komprehensif perubahan sikap dan organisasi, untuk memungkinkan personil dalam belajar dan menggunakan metode kualitas, guna mengurangi biaya dan memenuhi harapan pelanggan,
2. TQM adalah metode manajemen: TQM/CQI terdiri dari dua hal: filosofi manajemen dan metode manajemen.

[1] A. Seetharaman, John Rudolph Raj and A.S. Saravanan, 2010, The Changing Role of Accounting in the Health Care Industry