Pendahuluan

Dampak pandemi COVID-19, sangat signifikan bagi organisasi pelayanan kesehatan. Hal ini mendorong CFO (Chief financial officer) untuk berusaha secara maksimal agar organisasinya terhindar dari krisis keuangan, & dapat melewati masih sulit ini dengan baik. Tulisan ini akan membahas tentang upaya 2 CFO organisasi pelayanan kesehatan menghadapi pandemi, yaitu 1) Robert Flannery, CPA, senior vice president, CFO, UW Health, Madison, Wisconsin, & 2) Mark Wright, CFO, Aultman Health Foundation, Canton, Ohio. Kedua pandangan CFO dalam tulisan ini akan mengacu pada artikel yang ditulis oleh  Reese (2020)[1].

Robert Flannery, CPA (senior vice president, CFO, UW Health)

UW Health di Madison, memiliki struktur komando insiden perawatan kesehatan (HICS) selama bertahun-tahun sebelum COVID-19. Ini mencakup semua posisi tradisional, kepala logistik, kepala operasi, kepala keuangan, komandan insiden dan komponen lainnya. Yang kurang dari fungsi ini adalah elemen perencanaan dampak dan respons yang diperlukan untuk membawa kita melewati krisis COVID-19. Manajemen UW Health menyesuaikan strukturnya sejak awal untuk melengkapi komponen yang memastikan bahwa pimpinan senior, pengajar, dan ketua (sistem komando) memiliki informasi yang mereka butuhkan dalam keadaan darurat dan bergerak ke arah yang sama. Sistem komando UW Health telah beroperasi sejak awal Februari 2020, yang belum pernah terdengar sebelumnya. Biasanya HICS beroperasi satu-dua hari, seminggu, atau sebulan, tetapi jarang lebih dari empat bulan.

Karena pandemi, UW Health dipaksa untuk menyesuaikan tindakan struktur komandonya. Kepemimpinan UW Health memprioritaskan perawatan untuk fakultas dan staf yang mengalami kelelahan dan stres tingkat tinggi. Sementara itu, mereka ditantang untuk menentukan bagaimana mengkomunikasikan tentang kesehatan keuangan organisasi. Ketika segala sesuatunya berkembang dengan cepat, mereka ingin dokter dan stafnya fokus pada persiapan untuk lonjakan dan memahami apa yang terjadi dengan ketersediaan APD dan penempatan kembali karyawan. Namun manajemen segera mengetahui bahwa perlu adalah transparansi dengan staf terkait dampak keuangan pandemi. Karyawan perlu memahami realitas fiskal tentang apa yang terjadi pada organisasi. Dan percakapan itu harus dimulai jauh sebelum percakapan dimulai tentang meregangkan staf berdasarkan perubahan volume, sehingga orang tidak terkejut dengan percakapan tersebut.

UW Health melakukan pendekatan dua arah untuk pembiayaan yang berfokus pada likuiditas dan keberlanjutan. Ketika mandat CMS keluar meminta organisasi perawatan kesehatan untuk secara sukarela menangguhkan semua layanan elektif, manajemen UW Health segera tahu bahwa mereka memiliki potensi krisis likuiditas. Potensi krisi likwiditas ini terjadi karena, UW Health harus terus menyediakan staf, sementara tidak memiliki pendapatan yang berasal dari kasus-kasus elektif, bakan tidak dapat memastikan berapa volume pasien positif COVID-19, yang akan menjadi pasien rawat inapnya. Karena itu, manajemen medis segera menyiapkan dasbor agar dapat mengawasi tagihannya yang sedang diproses, dibandingkan dengan standar dan melihat berapa banyak bisnis yang offline. Pada minggu pertama setelah 15 Maret 2020, jumlah yang offline mencapai 25%, dan tiga minggu kemudian, turun 51%.

Manajemen UW Health mencari peluang untuk membangun jalur kredit dengan bank untuk memastikan mereka dapat meminjam uang dalam jangka pendek jika perlu. Karena mengetahui bahwa CARES Act (UU AS) memungkinkan organisasi menerima pembayaran Medicare lanjutan yang dipercepat, maka UW Health segera mendapatkan aplikasi tersebut dan secara aktif mengejar setiap peluang lain untuk mendapatkan dukungan keuangan yang tersedia melalui undang-undang. UW Health juga beralih ke pemeliharaan, dan melihat biaya operasionalnya. Mereka mulai bertukar pikiran tentang apa yang dapat dilakukan dari perspektif pengeluaran dan penyimpanan uang tunai, serta melihat anggaran modalnya untuk barang-barang yang dapat dibatalkan atau ditunda untuk menyimpan uang tunai.

Mark Wright (CFO, Aultman Health Foundation)

Komunikasi menjadi lebih penting dari sebelumnya selama krisis. Aultman Health Foundation menghadapi tantangan komunikasi yang lebih besar dalam mengirim 1.500 anggota tim untuk bekerja dari RS ke rumah, & menerapkan rencana kesinambungan bisnisnya. Mereka melakukan panggilan harian melalui Microsoft Teams di seluruh organisasi untuk terus memperbarui semua orang. Mereka juga membentuk buletin dewan direksi mingguan dan pembaruan keuangan rutin. Bekerja dari rumah telah sukses besar dengan umpan balik awal yang menunjukkan peningkatan produktivitas dan kepuasan anggota tim. Aultman Health Foundation telah merencanakan strategi bekerja dari rumah untuk beberapa waktu ketika COVID-19 melanda. Banyak dari perubahan yang diterapkan cenderung permanen.

Terus memperbarui proyeksi keuangan, merupakan prioritas utama Aultman Health Foundation. Pendapatan turun 40% mulai pertengahan Maret 2020 ketika prosedur elektif ditangguhkan, dan awalnya, mereka tidak tahu berapa lama penurunan tersebut akan berlangsung. Mereka beruntung memiliki pemimpin keuangan yang kuat di seluruh sistem, yang dengan cepat menilai dampaknya pada entitas masing-masing. Dengan bekerja sama, setiap entitas dalam Aultman Health Foundation menyesuaikan asumsi setiap minggu untuk memberi manajemen informasi terbaik agar dapat membuat keputusan karena situasi berkembang dengan cepat.