Browse By

MENGELOLA LABORATORIUM MENJADI ASET STRATEGIS RS

Pendahuluan

Laboratorium RS menghadapi banyak tantangan seperti yang dihadapi oleh pelayanan kesehatan secara umum. Beberapa tantangan yang dihadapi Lab RS termasuk tenaga kerja yang menua, kekurangan keterampilan baru, penggantian dan tekanan pembayaran, serta tantangan kualitas dan layanan. Tantangan lain yang cukup mengganggu adalah tersedianya teknologi baru yang mendorong peningkatan penggunaan tes laboratorium yang mahal serta meningkatkan biaya diagnostik pelayanan klinis. 

Semua tantangan diatas membuat sistem pelayanan kesehatan perlu melakukan evaluasi kembali manfaat finansial dari kegiatan di laboratorium dan memikirkan beberapa alternatif sebagai solusinya. Hal ini perlu dilakukan agar dapat mengoptimalkan pengembalian keuangan lab RS, sambil mempertahankan kendali atas kesinambungan pelayanan kesehatan. Menurut Lafferty (2016)[1], Laboratorium RS menyediakan 60-90% informasi klinis di semua catatan kesehatan elektronik. Hal ini merupakan sumber data untuk pelayanan kesehatan pasien dan peluang kesehatan populasi yang lebih luas. Terlepas dari hal ini, laboratorium RS sering dilihat sebagai pusat biaya yang tidak terintegrasi secara efektif dengan operasional klinis. Pemisahan ini mengarah pada pemborosan dan kualitas serta layanan yang buruk, dan dapat mengakibatkan delayed discharge serta delayed admission dari unit layanan gawat darurat, dan potensi kesalahan diagnosis.

Peluang pengembangan Lab RS (Lafferty, 2016)

Laboratorium memberikan kesempatan untuk mengubah sistem pelayanan kesehatan dan dimanfaatkan sebagai mitra strategis dengan menerapkan pendekatan inovatif untuk peningkatan proses dan pengendalian biaya. Prioritas utamanya adalah memastikan semua layanan lini beroperasi dengan sebaik-baiknya. Peningkatan dapat berasal dari beberapa bidang utama, seperti cross-training, manajemen dan pelaporan pengukuran kinerja, serta implementasi strategi Lean. Cross-training dapat membantu mengatasi fluktuasi tenaga kerja yang disebabkan oleh cuti tanpa menambah sumber daya atau bahkan kehilangan kualitas dan layanan. Pekerjaan harus didasarkan pada pengalaman, membebaskan tim melakukan pengujian yang lebih kompleks untuk memenuhi tugas-tugas rutinnya.

 Hal lain yang mungkin perlu diefesienkan adalah terkait dengan penempatan peralatan pada tempat yang pas secara fisik namun tidak pas dalam konteks alur kerja. RS harus mengoptimalkan produktivitas dengan menghilangkan proses yang tidak bermanfaat dan menciptakan alur kerja yang memungkinkan anggota tim mengoperasikan lebih dari satu peralatan pengujian dalam satu waktu. Peluang pengurangan biaya laboratorium tidak hanya didorong oleh strategi perbaikan proses yang disebutkan di atas, tetapi juga dicapai melalui pengurangan biaya persediaan dan memastikan program manajemen darah pasien yang efektif. Pengeluaran persediaan di laboratorium harus dianalisis untuk memastikan menu tes dioptimalkan (pengujian dilakukan dengan perputaran tercepat dan kualitas tertinggi dan dengan biaya terendah). Tentu saja hal ini sangat memerlukan penilaian komprehensif dari kemampuan teknis RS untuk menentukan apakah pekerjaan tersebut diperlukan serta analisis harga yang kompetitif. Program manajemen darah pasien difokuskan untuk mengurangi transfusi yang tidak perlu kepada pasien melalui pendidikan dan pemantauan. Hal ini sangat behubungan dengan hasil pasien yang lebih baik dan langsung terkait dengan penghematan dalam pengeluaran darah.

 Melalui pemanfaatan peluang seperti yang disebutkan diatas, laboratorium dapat mencapai penghematan biaya antara 15 sampai 25% atau lebih dalam jangka waktu tiga tahun bahkan kurang. Perbaikan keuangan ini dapat memberikan fleksibilitas bagi RS untuk memperluas penawaran layanan. Manajemen RS harus dapat mendorong nilai ke sistem kesehatan secara terus menerus, dengan mengembangkan effective physician outreach program. Dokter ingin memberikan layanan berkualitas tinggi dengan harga yang kompetitif pada pasien. Outreach programs yang efektif memberikan nilai kepada dokter, pasien, dan RS. Pengujian pada hari yang sama akan bermanfaat untuk penggunaan local lab, serta pelaporan hasil yang kuat dan tepat waktu. Selain itu, outreach lab membuat aliran pendapatan tambahan untuk sistem pelayanan kesehatan, memanfaatkan peralatan dan sumber daya yang ada dan dibutuhkan untuk menyediakan semua tes rawat inap.

Perubahan pada laboratorium dapat menambah nilai bagi pelayanan kesehatan yang lebih luas dengan memberikan wawasan pada populasi pasien & memantau tren penyakit utama. Beberapa pertanyaan yang perlu menjadi bahan pertimbangan adalah sbb;

  • Apakah hasil tes menunjukkan jumlah pasien sakit kronis yang tidak proporsional dibandingkan dengan masyarakat pada umumnya?
  • Adakah peluang untuk saluran layanan lain di RS dalam pemanfaatan wawasan ini dan meningkatkan pelayanan pasien?
  • Apakah ada cara bagi laboratorium untuk mengidentifikasi risiko populasi kritis melalui pengujian yang sudah dilakukan?

Dengan mengembangkan hubungan kerja sama antara manajemen laboratorium dan manajemen klinis RS, sistem pelayanan kesehatan dapat mendorong kemajuan yang benar dalam pelayanan pasien.

[1] Erin Lafferty, 2016, transforming your lab from a cost center to a strategic asset

comments