Pendahuluan

Penciptaan Blue Ocean Strategy (BOS) dalam suatu perusahaan, merupakan sebuah proses yang dinamis. Ketika BOS telah berhasil di suatu perusahaan, cepat atau lambat akan muncul pengekor. Karena itu, isu-isu seputar kelenggangan dan pembaruan BOS menjadi sangat penting. Tulisan ini akan membahas tentang hambatan peniruan BOS. Tulisan ini tetap mengacu pada buku Renée Mauborgne & W. Chan Kim (2005) berjudul, Blue Ocean Strategy.

Hambatan Terhadap Peniruan

Strategi samudra biru memiliki hambatan hambatan cukup besar untuk bisa ditiru. Sejumlah hambatan itu bersifat oprasional, dan sejumlah yang lain bersifat kognitif. Seringkali, suatu strategi samudra biru akan berjalan tanpa tantangan-tantangan berarti selama 10 hingga 15 tahun, sebagaimana yang terjadi dengan Cirque du Soleil, Southwest Airlines, Federal Express, the Home Depot, Bloomberg, & CNN, sebagai contoh awal. Kelenggangan ini bisa dilacak sebabnya terhadap hambatan hambatan peniruan strategi samudra biru berikut ini :

1. Suatu inovasi nilai tidak bisa masuk akal jika didasarkan pada logika strategis konvensional. Ketika CNN diperkenalkan, misalnya NBC. CBA, dan ABC mencemoh ide adanya berita real time 24 jam dan 7 hari, yang tidak memiliki penyiar kondang. CNN disebut sebagai berita Mi Ayam oleh industri. Olok-olok tidak mendorong adanya peniruan secara cepat.
2. Konflik citra merek mencegah perusahaan meniru strategi samudra biru. sebagai contoh, strategi samudra biru dari Body Shop, yang tidak menggunakan model-model cantik, janji akan kecantikan, kemudaan abadi, dan kemasan mahal, membuat rumah-rumah kosmetik terkemuka diseluruh dunia tak mampu berbuat apa-apa selama bertahun-tahun karena peniruan akan menandakan usangnya model-model bisnis mereka saat ini.
3. Monopoli alamiah menghalangi peniruan ketika ukuran suatu pasar tidak bisa mendukung hadirnya pemain lain. Misalnya, perusahaan sinema Belgia Kinepolis membuat megapleks pertama di Eropa di kota Brussels dan belum ditiru lebih dari 15 tahun terlepas dari sukses megaplaks tersebut. Alasannya, ukuran Brussles tidak bisa menampung megapleks kedua karena kehadiran dua megapleks akan menyebabkan kinepolis dan peniruannya sama-sama menderita.
4. Paten atau izin hukum menghalangi peniruan.
5. Volume tinggi yang ditimbulkan inovasi nilai menghasilkan keunggulan biaya yang cepat, dan sekaligus menempatkan peniru pada posisi ketidak unggulan biaya terus-menerus. Economies-of-scale besar dari pembelian yang dinikmati Wal-Mart, sebagai contoh, secara signifikan telah menciutkan nyali perusahaan lain untuk meniru strategi samudra biru Wal-Mart.
6. Eksternalitas jaringan juga menghambat perusahaan untuk bisa dengan mudah meniru sebuah strategi samudra biru, sama seperti yang dinikmati eBay dalam pasar lelang online. Singkatnya, semakin banyak konsumen online eBay, semakin menarik situs lelang bagi pembeli dan penjual barang, sehingga pembeli pun tidak akan tertarik untuk pindah ke peniru potensial.
7. Karena peniruan kerap menuntut perusahaan untuk melakukan perubahan substansial atas praktik-praktik bisnis mereka sebelumnya, maka faktor politik sering kali bermain, sehingga komitmen perusahaan untuk meniru sebuah strategi samudra biru pun tertunda selama bertahun-tahun. Ketika Southwest  Airlens misalnya, menciptakan layanan yang menawarkan kecepatan perjalanan udara dengan harga dan fleksibilitas berkendara dengan mobil, meniru strategi samudra biru semacam ini berarti adanya perubahan besar dalam cara mengatur rute pesawat, melatih staf, pemasaran dan pemberian harga, serta belum lagi mengubah budaya. Hal ini merupakan perubahan-perubahan signifikan yang sulit ditanggung oleh para petinggi kebanyakan perusahaan dalam jangka pendek.
8. Ketika sebuah perusahaan menawarkan lompatan dalam nilai, maka perusahaan dengan cepat mendapatkan popularitas mereknya dan konsumen loyal dalam pasar. Bahkan, anggaran iklan besar yang dibelanjakan pengekor agresif jarang memiliki kekuatan yang bisa menandingi popularitas merek dari mulut-ke-mulut yang diraih oleh inverstor nilai microsoft misalnya, yang telah berusaha selama bertahun-tahun untuk mengalahkan inovasi nilai intuti, Quicken. Lebih dari sepuluh tahun, terlepas dari segala upaya dan investasi, microsoft tidak mampu mencapai tujuannya.

comments