Browse By

DARI PEMBERIAN HARGA STRATEGIS MENUJU KE PEMBIAYAAN SASARAN DALAM ”BLUE OCEAN STRATEGY”

Pendahuluan

Salahsatu langkah dalam rangkaian strategis Blue Ocean Strategy adalah pembiayaan sasaran. Karena itu, tulisan ini akan angkat mengangkat topik terkait proses dari pemberian harga stratejik ke pembiayaan sasaran. Pembahasan dalam tulisan ini, tetap mengacu pada buku Renée Mauborgne & W. Chan Kim (2005) berjudul, "Blue Ocean Strategy (BOS)”.

Dari Pemberian Harga Strategis ke Pembiayaan Sasaran

Pembiayaan sasaran (langkah berikutnya dalam rangkaian strategis), berkaitan dengan sisi laba model bisnis. Untuk memaksimalkan potensi laba dari ide samudra biru, suatu perusahaan harus mulai dengan harga strategis dan kemudian mengurangi marjin laba yang diharapkan dari harga tersebut untuk mendapatkan biaya sasaran. Di sini, pembiayaan berdasarkan harga-bukan pemberian harga berdasarkan biaya-menjadi penting jika Anda ingin mendapatkan struktur biaya yang menguntungkan dan sulit ditandingi oleh pengekor potensial. Akan tetapi, ketika pembiayaan sasaran didorong oleh pemberian harga strategis, pembiayaan itu biasanya agresif. Bagian dari tantangan yang ada dalam memenuhi biaya sasaran ditangani ketika membangun sebuah profil strategis yang memiliki tidak hanya divergensi, tapi juga fokus, yang menjadikan suatu perusahaan mampu memangkas biaya. Lihatlah penurunan biaya yang dinikmati Cirgue du Soleil dengan menghilangkan binatang dan bintang, atau yang dinikmati Ford dengan menjadikan Model T hanya dalam satu warna dan satu model dengan sedikit fasilitas.

Terkadang, penurunan biaya ini cukup untuk memenuhi biaya sasaran, tapi terkadang tidak. Lihat saja inovasi biaya yang harus diperkenalkan Ford untuk memenuhi biaya sasarannya yang agresif untuk Model T. Ford harus meninggalkan sistem manufaktur standar, di mana mobil dibuat dengan tangan oleh para tukang ahli sejak awal hingga selesai. Justru, Ford memperkenalkan lini perakitan, yang menggantikan tukang ahli dengan tenaga kerja biasa yang tidak terampil, yang mengerjakan satu tugas dengan lebih cepat dan efisien, sehingga mampu memangkas waktu untuk membuat sebuah Model T dari 12 hari menjadi empat hari dan memangkas jam kerja buruh sekitar 60 persen. Jika Ford tidak memperkenalkan inovasi biaya ini, maka Ford tidak mungkin bisa memenuhi harga strategisnya secara menguntungkan.

Jika perusahaan menyerah dan menempuh jalan menggoda untuk meningkatkan harga strategis atau menurunkan kualitas, bukannya berusaha menggali dan menemukan cara untuk memenuhi biaya sasaran sebagaimana dilakukan Ford, maka perusahaan itu tidak berada di jalur menuju perairan biru yang menguntungkan. Untuk mencapai biaya sasaran, perusahaan harus memiliki tiga tuas utama, yaitu;

  1. Tuas pertama; merampingkan operasional & memperkenalkan inovasi biaya,

Tuas pertama meliputi kegiatan merampingkan operasional dan memperkenalkan inovasi biaya dari manufaktur ke distribusi. Bisakah bahan baku produk atau jasa digantikan oleh bahan baku yang lain dan lebih murah-seperti berganti dari metal ke plastik atau mengubah layanan informasi (call center) dari Inggris ke Bangalore? Bisakah kegiatan berbiaya tinggi dengan nilai tambah kecil dalam rantai nilai dihilangkan, dikurangi, atau disubkontrakkan? Bisakah lokasi fisik dari produk atau jasa anda dipindahkan dari lokasi lahan yasa elite ke lokasi berbiaya lebih murah, sebagaimana dilakukan Home Depot, IKEA, dan WAl-Mart dalam bidang ritel dan seperti dilakukan Southwest Airlines ketika berpindah dari bandara utama ke bandara sekunder? Bisakah anda mengurangi jumlah bagian atau langkah yang digunakan dalam produksi dengan mengubah cara produksi, sebagaimana dilakukan Ford ketika memperkenalkan lini perakitan?

Dengan menelaah pertanyaan-pertanyaan seperti ini, produsen jam tangan Swis, Swatch, misalnya, mampu mendapatkan sebuah struktur biaya yang lebih rendah 30 persen dibandingkan perusahaan jam tangan lainnya di dunia. Pada awalnya, Nicolas Hayek, chairman dari Swatch, membentuk sebuah tim proyek untuk menentukan harga strategis bagi Swatch. Pada saat itu, jam kaca kuarsa berpresisi tinggi dan murah (sekitar $75) dari Jepang dan Hong Kong menguasai mayoritas pasar. Swatch memasang harga $40, tingkat harga di mana orang bisa membeli sejumlah jam Swatch sebagai aksesori fesyen. Harga yang rendah menghapuskan marjin laba perusahaan-perusahaan Jepang dan Hong Kong jika mereka ingin meniru Swatch dan menurunkan harga. Diarahkan untuk menjual Swatch pada harga tersebut dan sama sekali tidak boleh lebih sesen pun dari itu, tim proyek Swatch bekerja dengan arah terbalik untuk mencapai biaya sasaran. Hal ini merupakan sebuah proses yang melibatkan penentuan marjin yang dibutuhkan Swatch untuk mendukung pemasaran dan jasa serta meraup laba.

Karena tingginya biaya tenaga kerja di Swis, Swatch hanya bisa mencapai tujuan ini dengan melakukan perubahan-perubahan radikal dalam produk dan metode produksinya. Daripada menggunakan logam atau kulit yang lebih tradisional sebagai contoh, Swatch menggunakan plastik. Para teknisi Swatch juga menyederhanakan desain proses kerja mesin jam tangan itu, yakni dengan mengurangi jumlah suku-cadang dari 150 menjadi 51. Akhirnya, para teknisi itu mengembangkan teknik perakitan yang baru dan lebih murah. Misalnya, tubuh dari jam itu dipasang dengan solderan ultrasonik dan bukan dengan Skrup. Perubahan desain & proses manufaktur memungkinkan Swatch untuk mengurangi biaya tenaga kerja langsung dari 30% menjadi kurang dari 10% biaya total. Inovasi-inovasi biaya semacam ini menghasilkan sebuah struktur biaya yang sulit ditandingi dan memungkinkan Swatch meraup laba dengan mendominasi mayoritas pasar jam tangan. Sebuah pasar yang sebelumnya didominasi oleh pabrikan Asia dengan tenaga kerja lebih murah.

comments