Berikut adalah lanjutan pembahasan mengenai beberapa hal yang perlu mendapatkan perhatian dalam menyusun suatu perencanaan stratejik yang ”bekerja” menurut Beckham (2016)[1], (lihat BAGAIMANA MEMBUAT PERENCANAAN STRATEJIK “BEKERJA” DALAM ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN? (Part 2))

Include physicians

Dalam mengidentifikasi situasi organisasi dan menetapkan arahan strategis, maka sangat penting untuk mendapatkan masukan dari mereka yang terlibat langsung dalam organisasi. Caterpillar dan Harley‑Davidson diakui dalam hal jaringan dealer yang kuat. Masukan dari dealer memainkan peran penting dalam menentukan situasi dan membentuk strategi mereka. RS juga tergantung pada jaringan jaringan dokter mereka. Ini adalah peran unik dari dokter yang membentuk banyak tantangan yang dihadapi RS dan sistem kesehatan.

Keterlibatan dokter dalam perencanaan strategis sangat penting, dan ini membutuhkan waktu. Tanpa keterlibatan para dokter, maka tidak mungkin akan mendapat dukungan mereka atas komitmen rencana strategis. Ada banyak dokter yang berjiwa wirausaha, dan beberapa telah membangun perusahaan medis besar dari awal. Karena itu, mereka sering membawa perpaduan antara wawasan klinis dan bisnis yang tidak akan ditemukan pada sebagian besar eksekutif di ruang rapat.

Dalam perencanaan strategis, penting untuk memasukkan opini dokter. Itu adalah salah satu bentuk penghargaan terhadap dokter. Keterlibatan dari dokter yang sama dan berulang dalam perencanaan strategis akan memberikan kesinambungan, dan dokter tersebut dapat dianggap sebagai orang dalam oleh rekan-rekan mereka. Dokter yang baru dalam perencanaan strategis harus terus didorong untuk berpartisipasi.

Open up

Partisipasi stakeholder potensial dalam hal pengembangan rencana baru terkait proses perencanaan strategis mungkin sedikit skeptis. Ini merupakan keluhan yang muncul dari masa sebelumnya. Termasuk keluhan umum terkait waktu yang terbuang, perasaan bahwa input mereka tidak dihargai dan implementasi yang buruk. Dokter sering ragu untuk mengakui pentingnya perencanaan strategis, hal ini muncul dari pengalaman masa lalu. Kebanyakan dokter tidak terbiasa dengan proses kelompok dan pengambilan keputusan kelompok. Banyak yang menghabiskan karir mereka dengan fokus pada tantangan terkait waktu dan hasil yang relatif singkat. Dan sering ada kecanggungan antara dokter, administrator dan wakil pemilik. Secara kolektif, staf medis memiliki budaya yang berbeda dari eksekutif. Rencana strategis biasanya dilihat sebagai produk administrasi dan oleh karena itu sering terjadi kesalahpahaman. Rencana strategis membutuhkan kepercayaan untuk dikembangkan. Transparansi sangat penting untuk menghasilkan kepercayaan tersebut.

Proses perencanaan strategis yang solid dapat membantu membangun kepercayaan. Penilaian situasi yang seimbang melibatkan informasi kualitatif, termasuk wawancara pribadi, dan informasi kuantitatif dalam bentuk data. Semua dibagikan secara terbuka dan terus terang. Jika wawancara yang dihasilkan tidak jujur, hanya untuk menghindari kesan negatif, dokter akan mengabaikan penilaian dan proses keseluruhan. Jika dokter melihat bahwa eksekutif dan komisaris terbuka dalam hal pembahasan masalah, mereka akan lebih mungkin terlibat.

Avoid the group hug

Diperlukan ketangguhan dalam perencanaan strategis. Terlalu banyak proses perencanaan yang didiskusikan hanya akan menyebabkan kekurangan tidak teratasi. Proses perencanaan strategis terlalu sering menjadi sasaran massa. Contohnya adalah “group hug” di seluruh organisasi, di mana ratusan orang diundang untuk berpartisipasi dalam mengembangkan arah strategis keseluruhan. Hal ini dianggap kurang baik karena beberapa alasan.