Pendahuluan

Perusahaan akan menjadi eksekutor yang konsisten dan hebat, apabila semua level manajemen bersatu dalam mendukung sebuah strategi. Namun penting juga bagi manajemen untuk mempertimbangkan proses, sebelum melakukan eksekusi strategi. Karena, proses yang buruk dapat merusak eksekusi strategi. Tulisan ini akan membahas hal tersebut & tetap mengacu pada buku Renée Mauborgne & W. Chan Kim (2005) berjudul, Blue Ocean Strategy(BOS).

Proses yang Buruk bisa Merusak Eksekusi Strategi

Mari kita lihat tentang pengalaman pemimpin global dalam memasok pendingin cair berbasiskan air bagi industri logam. Kami menyebut organisasi ini Lubber. Karena banyaknya parameter pengolahan dalam manufaktur/pabrikan logam, ada beberapa ratus pilihan jenis pendingin yang kompleks. Memilih pendingin yan tepat adalah proses yang rumit. Pertama-tama, produk harus dicoba di mesin produksi sebelum pembelian, dan keputusan seringkali didasarkan pada logika yang kabur. Hasilnya adalah terjadi biaya sampling dan waktu istirahat (downtime) mesin, dan biaya-biaya ini cukup mahal bagi konsumen maupun Lubber.

Untuk memberikan lompatan nilai kepada konsumen, Lubber kemudian merancang sebuah strategi untuk menghilangkan kompleksitas dan biaya tahap pengujian. Dengan menggunakan artificial intellegence, Lubber mengembangkan suatu sistem ahli yang memangkas tingkat kegagalan dalam memilih pendingin menjadi kurang dari 10 persen, padahal tingkat kegagalan rata-rata industri adalah 50 persen. Sistem ini juga mengurangi waktu istirahat mesin, sehingga ini memudahkan pengelolaan pendingin, dan meningkatkan kualitas keseluruhan dari produk yang dihasilkan. Terkat penjualan produk di Lubber, proses penjualan sangat disederhanakan. Hal ini memungkinkan tenaga wiraniaga memiliki lebih banyak waktu untuk mendapatkan penjualan baru dan menurunkan biaya per penjualan.

Akan tetapi, langkah strategis inovasi nilai yang menguntungkan semua pihak ini sudah salah sedari awal. Masalah nya bukan karena strateginya kurang bagus atau karena sistem ahlinya tidak bekerja. Sistem malah bekerja sangat baik. Strategi itu salah karena ditentang oleh tenaga wiraniaga. Karena tidak dilibatkan dalam proses pembuatan-strategi atau pun diberitahu mengenai alasan bagi perubahan strategis itu, pandangan tenaga wiraniaga terhadap sistem ahli sangat berbeda dengan pandangan tim desain atau manajemen. Bagi tenaga wiraniaga, sistem itu adalah ancaman langsung bagi apa yang mereka pandang sebagai kontribusi mereka yang paling berharga, yaitu mengotak-atik dalam fase percobaan untuk menemukan pendingin berbasiskan air yang tepat dari sekian banyak kemungkinan. Semua manfaat yang baik, mampu menghindari kerepotan dalam pekerjaan mereka, memberikan lebih banyak waktu untuk meningkatkan penjualan, dan memenangi lebih banyak kontrak dengan tampil menonjol.

Karena tenaga wiraniaga merasa terancam dan sering menentang sistem ahli dengan meragukan keefektifan sistem itu terhadap pelanggan, penjualan pun tidak meningkat. Setelah mengevaluasi hal tersebut dan belajar tentang pentingnya menangani risiko manajerial berdasarkan proses yang baik, manajemen terpaksa menarik sistem ahli dari pasar dan berusaha membangun kepercayaan tenaga wiraniagawanya.