Tulisan ini merupakan kelanjutan dari tulisan sebelumnya dengan judul ”Langkah prioritas jangka pendek yang harus diambil manajemen RS AS di tahun 2023”. Tulisan tersebut menjelaskan tentang langkah prioritas jangka pendek yang harus diambil manajemen RS di AS tahun 2023, mengacu pada artikel yang ditulis Muoio (2022)[1]. Masih mengacu pada artikel yang di tulis oleh Muoio, tulisan ini akan memaparkan langkah & prioritas jangka panjang yang harus mereka ambil di tahun 2023, yaitu: Be willing to make tough choices, Maintain and build liquidity, & Keep targeting efficient growth or get left behind.
Be willing to make tough choices
COVID-19 merupakan pelajaran bagi RS terutama terkait dengan beberapa fasilitas yang hanya dapat melakukan banyak hal. Menurut Lisa Goldstein (senior vice president at Kaufman Hall and formerly an associate managing director at Moody’s Investors Service), terdapat realitas fiskal baru yang akan dialami selama 2023 & 2024, dengan tenaga kerja, volume yang tidak dapat diprediksi, dan biaya layanan yang lebih tinggi. Karena itu, bersiaplah untuk duduk bersama dewan dan pemimpin, tim eksekutif, dll, untuk benar-benar memeriksa semua layanan yang diberikan, membuat keputusan, dan mungkin tidak memberikan semua yang telah disediakan. Hal ini merupakan diskusi yang sangat sulit, tetapi itu harus menjadi percakapan yang sangat mendesak saat ini mengingat realitas fiskal.Tahun lalu penuh dengan organisasi perawatan kesehatan yang memotong anggota tubuh untuk menyelamatkan tubuh. Para pemimpin RS sering meratapi penutupan jalur layanan bervolume rendah dan berkurangnya akses komunitas mereka ke bangsal bersalin, spesialis anak, atau kebutuhan kesehatan lainnya di tengah seruan untuk meningkatkan bantuan keuangan. Dengan sedikit kelegaan di cakrawala, Goldstein memperingatkan bahwa skenario ini kemungkinan besar akan bertahan melewati tahun 2023 dan menyarankan para pemimpin RS dan sistem kesehatan untuk menyesuaikan kerangka berpikir mereka untuk melayani komunitas mereka dengan sebaik-baiknya. “Sebuah urgensi baru telah muncul dari pandemi global,” katanya. “Kita semua di dalamnya untuk misi, tapi harus ada infrastruktur keuangan. Itu harus lebih solid dari sebelumnya untuk mendanai misi, dan itu membutuhkan keputusan yang mendesak.
Likuiditas terbukti menjadi prioritas utama RS nirlaba selama pandemi. Menurut Goldstein, uang tunai tiba-tiba menjadi ukuran yang sangat praktis tentang berapa lama RS dapat terus beroperasi saat menghadapi hal yang tidak terduga, & itu terlihat selama Maret dan April 2020. Banyak RS nirlaba yang tidak seperti RS nirlaba, yang tidak dapat memperdagangkan ekuitas untuk infus tunai langsung, saat ini berada pada titik rendah likuiditas, & menempatkan mereka pada risiko jika terjadi keadaan darurat tak terduga lainnya. Hal ini juga membuat RS kurang mampu menginvestasikan modal dalam operasi atau lini layanan mereka. Goldstein mengatakan bahwa jalan terbaik menuju likuiditas yang kuat berbeda untuk setiap organisasi, terutama karena suku bunga terus naik. Baik itu melalui arus kas, investasi di pasar ekuitas, pinjaman atau jalur kredit darurat.
Keep targeting efficient growth or get left behind
Drew Ungerman (McKinsey & Company Senior Partner), memperingatkan bahwa pemotongan biaya & pengambilan keputusan defensif harus dilakukan. Ungerman menambahkan bahwa secara historis, organisasi yang paling sukses melalui penurunan telah menggandakan efisiensi dengan memprioritaskan inisiatif untuk membuat perubahan bertahap dalam produktivitas dan terus mengejar pendekatan pertumbuhan yang disiplin. Karena itu, mereka yang bersedia mengambil tindakan berkelanjutan dan tegas kemungkinan besar akan selamat dari badai ini.David Kim (partner at Moss Adams who consults on healthcare strategy & operations), menggemakan nilai ekspansi dan mendorong RS untuk mempertimbangkan bagaimana sistem yang ada dapat dimanfaatkan untuk mendorong pertumbuhan yang efisien. Optimalisasi lini layanan misalnya, telah menjadi fokus utama bagi perusahaan & kliennya. Meskipun meninjau kinerja lini layanan tertentu dapat menyebabkan pemotongan, namun hal ini merupakan peluang untuk memahami bagaimana organisasi dapat secara efisien menangkap lebih banyak pasar di sekitarnya dan memastikan keberlanjutan dalam jangka panjang. Menurut Kim, cara terbaik untuk meningkatkan efisiensi produktivitas adalah dengan tumbuh. Namun, hal itu membutuhkan banyak upaya untuk benar-benar menganalisis secara mendetail jalur layanan tertentu, apakah itu neuro, kanker, orto, jantung, dan pembuluh darah.Ungerman dan Goldstein juga mendorong RS untuk mengikuti tren baru atau strategi kompetitif yang sudah mulai mengakar. Yang pertama mendorong para pemimpin RS untuk menggandakan transformasi pemberian perawatan, pemberdayaan teknologi, perampingan administrasi, & alat dukungan pengasuh untuk meningkatkan produktivitas organisasi mereka di tahun-tahun mendatang. Ungerman mengatakan bahwa hal ini akan membutuhkan upaya berkelanjutan, dan organisasi layanan kesehatan perlu bergerak dengan keyakinan yang sama seperti selama pandemi, tetapi tanpa dorongan mendesak yang sama. Goldstein mencatat bahwa segala sesuatu yang terjadi baik sebelum atau setelah pasien dirawat di RS "berada di garis bidik persaingan". Goldstein menambahkan bahwa perusahaannya telah mengalami percepatan dalam pergeseran selama puluhan tahun dari dokter swasta menjadi mereka yang dipekerjakan penuh oleh RS sebagai staf medis. Tren itu kemungkinan akan berlanjut, dan dapat membuat keunggulan bagi organisasi.[1]Dave Muoio, Dec 21, 2022, 2023 forecast: 7 immediate and long-term priorities for hospital leaders