Pendahuluan

Salahsatu dari tiga faktor pengaruh tak proporsional dalam memotivasi pegawai sebagai upaya menuju perubahan (untuk melompati rintangan emosional), adalah melakukan fishbowl management (manajemen kolam ikan). Tulisan ini akan membahas tentang faktor tersebut dalam  memotivasi pegawai, & tetap mengacu pada buku Renée Mauborgne & W. Chan Kim (2005) berjudul, Blue Ocean Strategy(BOS).

Menempatkan Kingpin dalam Kolam Ikan

Inti upaya memotivasi para kingpin secara lestari dan bermakna adalah berusaha menyoroti tindakan-tindakan mereka secara berulang-ulang dan tampak jelas. Inilah yang disebut dengan manajemen kolam ikan, di mana tindakan dan kepasifan (inaction) para kingpin ditampakkan setransparan mungkin kepada satu sama lain sebagaimana ikan yang tampak transparan dalam kolam air. Dengan menempatkan para kingpin dalam kolam ikan seperti ini, akan meningkatkan konsekuensi yang dapat diterima kingpin jika mereka bersikap pasif. Cahaya disorotkan kepada orang-orang yang tertinggal, dan panggung yang layak dibuat untuk merayakan para agen perubahan. Supaya manajemen kolam ikan bisa bekerja, manajemen ini harus didasarkan pada transparansi, inklusi, dan proses yang adil.

Di NYPD, kolam ikan Bratton adalah rapat peninjauan strategi kejahatan dwi-mingguan yang dikenal sebagai Compstat. Di sini, para petinggi kota meninjau kinerja dari 76 kepala sektor dalam mengeksekusi strategi barunya. Semua kepala sektor diwajibkan hadir, perwira kepala bintang-tiga, deputi komisaris, dan kepala wilayah juga diwajibkan hadir. Ketika setiap kepala sektor ditanyai tentang peningkatan dan penurunan angka kejahatan, di depan para kolega dan atasan, yang didasarkan pada arahan strategis baru organisasi, peta-peta dan chart yang tergantung tinggi di dinding ditunjukkan untuk secara visual dan gamblang menggambarkan kinerja sang kepala sektor dalam mengeksekusi strategi baru. Sang kepala sektor bertanggung jawab menjelaskan peta-peta itu dan meringkaskan kenapa kinerja turun atau naik. Rapat-rapat inklusif (yang dihadiri oleh banyak pihak) ini, langsung memberikan hasil dan tanggung jawab yang jelas dan transparan bagi semua orang.

Akibatnya, kultur kinerja yang tinggi tercipta dalam hitungan minggu, karena tidak ada seorang kingpin yang ingin dipermalukan di depan orang lain, dan mereka semua ingin tampil menonjol di antara kolega dan atasan mereka. Dalam kolam ikan, kepala sektor yang buruk tidak lagi bisa menutupi kegagalan mereka dengan menyalahkan sektor-sektor lain sebagai penyebab kegagalan itu karena sektor-sektor lain itu hadir di sana dan bisa langsung memberikan tanggapan. Malahan, foto dari sang kepala sektor yang akan ditanyai dalam rapat strategi kejahatan itu dicetak di halaman depan handout yang dibagikan, yang berfungsi memberi penekanan bahwa sang kepala sektorlah yang bertanggung jawab atas hasil dan kinerja sektornya.

Di sisi lain, kolam ikan juga memberikan kesempatan bagi pihak berprestasi tinggi untuk mendapatkan pengakuan atas kerjanya dalam sektor mereka sendiri dan dalam membantu sektor-sektor lain. Rapat-rapat ini juga memberikan kesempatan bagi para pembuat kebijakan untuk saling membandingkan pengalaman mereka. Sebelum kedatangan Bratton, para kepala sektor jarang berkumpul sebagai satu kelompok. Seiring waktu, gaya manajemen kolam ikan ini merembes turun ketika para kepala sektor mencoba rapat Bratton versi mereka sendiri. Karena mendapat sorotan terang atas kinerja mereka dalam eksekusi strategi, para kepala sektor sangat termotivasi menjadikan semua petugas di bawah pimpinan mereka melaksakan strategi baru.

Akan tetapi, supaya ini bisa bekerja, organisasi harus secara bersamaan menjadikan proses yang adil sebagai prosedurnya (modus operandi). Pengertian proses yang adil adalah melibatkan semua orang yang terpengaruh dalam proses itu, menjelaskan kepada mereka dasar dari keputusan-keputusan yang ada & alasan orang dipromosikan atau di langkahi di masa depan, serta memberikan kejelasan ekspektasi mengenai apa arti semua itu bagi kinerja pegawai. Pada rapat-rapat peninjauan strategi kejahatan NYPD, tidak ada yang bisa mengatakan bahwa medan permainan (playing field) di sana tidak setara dan adil. Kolam ikan diterapkan kepada semua kingpin. Ada kejelasan transparansi dalam penilaian terhadap kinerja setiap kepala sektor dan bagaimana kinerja itu akan berujung pada promosi karier atau mutasi, serta ekspektasi yang jelas mengenai kinerja macam apa yang diharap selalu diberikan di setiap rapat.

Melalui cara ini, proses yang adil memberi sinyal kepada orang bahwa ada medan permainan yang setara dan bahwa para pemimpin menghargai nilai intelektual dan emosional dari pegawai terlepas dari segala tuntutan perubahan yang mungkin ada. Hal ini sangat membantu menghilangkan rasa kecurigaan dan keraguan yang hampir selalu hadir dalam pikiran pegawai ketika perusahaan berusaha melakukan perubahan strategis. Dukungan yang diberikan oleh proses yang adil, digabungkan dengan penekanan ala kolam ikan kepada kinerja yang baik, mendorong dan mendukung orang dalam perjalanan ini. Hal ini menunjukkan respek emosional dan intelektual manajer terhadap pegawai mereka.