Pendahuluan

Kisah Sukses organisasi bisnis berbiaya rendah dapat menjadi bahan pertimbangan manajemen organisasi pelayanan kesehatan. Hal ini penting karena organisasi pelayanan kesehatan (seperti RS), dapat belajar untuk menciptakan produk/jasa berbiaya rendah dalam mengantisipasi berbagai kebijakan & perubahan tingkat persaingan. Belajar dari industri lainnya dalam menciptakan produk/jasa berbiaya rendah akan membantu manajemen organisasi pelayanan kesehatan dalam membuat organisasinya tetap survie dan berkembang.

Pada awal tulisan ini, akan banyak membahas tentang bagaimana industri non pelayanan kesehatan menciptakan produk/jasa berbiaya rendah. Berdasarkan pemaparan tersebut, kemudian pada bagian akhir tulisan ini, penulis akan menyajikan beberapa hal yang dapat dilakukan di industri pelayanan kesehatan terkait dengan ”menciptakan produk/jasa” berbiaya rendah.

Jangan mengabaikan pesaing berbiaya rendah

Mengacu pada penelitian Kumar (2006)[1], mengabaikan saingan berbiaya rendah adalah kesalahan, karena pada akhirnya memaksa perusahaan untuk mengosongkan seluruh segmen pasar. Ketika pemimpin pasar merespons, mereka sering kali melakukan perang harga. Perusahaan yang melakukan hal tersebut biasanya mengubah arah dalam satu dari dua cara. Beberapa menjadi lebih defensif dan mencoba membedakan produk mereka, namun strategi ini hanya berhasil jika perusahaan dapat memenuhi persyaratan yang ketat. Sementara perusahaan lainnya melakukan ofensif dengan meluncurkan bisnis murah. Strategi ganda ini berhasil hanya jika perusahaan dapat membuat sinergi antara bisnis yang ada dan usaha baru. Jika tidak bisa, perusahaan lebih baik mencoba mengubah diri mereka menjadi penyedia solusi atau menjadi pemain berbiaya rendah.

Keberlanjutan Bisnis Berbiaya Rendah

Masih mengacu pada tulisan Kumar (2006), kebanyakan manajer percaya bahwa hal bisnis murah tidak benar, & mereka yakin bahwa bisnis yang menjual dengan harga jauh lebih rendah harusnya bangkrut. Mereka mengutip pengalaman maskapai AS, yang setelah deregulasi industri pada 1980-an, berhasil mengalahkan penyedia layanan harga rendah seperti People Express. Tetapi yang mereka lupakan adalah maskapai penerbangan bertarif rendah segera muncul kembali. Dengan memangkas harga tiket dan memotong harga lainnya, beberapa maskapai seperti Southwest Airlines dan JetBlue telah mengambil bagian dalam pasar udara domestik Amerika.

Perusahaan yang berhasil mempertahankan harga rendah, menggunakan beberapa strategi. Mereka hanya fokus pada satu atau beberapa segmen konsumen, memberikan produk dasar atau satu manfaat lebih baik daripada yang dilakukan pesaing, dan mereka melakukannya setiap hari dengan harga rendah dan operasi yang memadai untuk menekan biaya. Begitulah cara Aldi, pengecer di Essen yang memiliki Trader Joe's di AS, yang telah berkembang pesat di pasar Jerman yang sangat kompetitif. Keunggulan Aldi dimulai dengan ukuran jajaran produknya. Gerai Aldi yang khas yaitu dengan toko 15.000 kaki persegi yang relatif kecil dan hanya memuat sekitar 700 produk. 95% di antaranya adalah merek toko, dengan 25.000 produk yang dibawa supermarket tradisional. Rantai tersebut menjual lebih banyak setiap produk daripada yang dilakukan pesaing, hal ini memungkinkannya untuk menegosiasikan harga yang lebih rendah dan kualitas yang lebih baik dengan pemasok. Bahkan, banyak produk berlabel pribadi milik Aldi telah mengungguli produk bermerek dalam persaingan dan uji rasa. Fakta lainnya adalah bahwa Aldi menyiapkan saluran di jalan pusat kota dan di pinggiran kota, di mana real estate relatif tidak mahal. Karena menggunakan ruang kecil, biaya awal perusahaan rendah, sehingga memungkinkannya untuk menguasai pasar. Aldi kini memiliki 4.100 toko di Jerman dan 7.500 di seluruh dunia.

Selanjutnya Kumar (2006), dalam tulisannya mengatakan bahwa perhitungan keuangan perusahaan berbiaya rendah seperti ALDI berbeda dengan perusahaan lain. Mereka mendapatkan margin kotor yang lebih kecil daripada pemain tradisional, tetapi model bisnisnya dapat mengubah margin operasi menjadi lebih tinggi. Marjin operasi tersebut diperbesar oleh rasio perputaran aset yang lebih tinggi dari rata-rata bisnis, yang menghasilkan pengembalian aset yang baik. Karena pengembalian dan tingkat pertumbuhan yang tinggi, banyak perusahaan baru malah lebih tinggi daripada pemimpin industri, meskipun basis ekuitas yang lebih besar. Misalnya, salah satu maskapai penerbangan bertarif rendah terkemuka di Eropa, Ryanair, adalah seperdelapan ukuran British Airways dalam hal pendapatan, yaitu $ 2,1 miliar vs $ 15,5 miliar pada 2006, namun margin operasinya, 22,7%, tiga kali lebih besar sebagai BA 7,35%. Maka dari itu, kapitalisasi pasar Ryanair sebesar $ 7,6 miliar (pada 28 Mei 2006) lebih tinggi daripada BA $ 7,3 miliar.

Untuk meyakinkan bahwa bisnis berbiaya rendah sangat mumpuni, Kumar (2016) mempetagas bahwa 12 dari 25 milyarder teratas di dunia pada 2006, adalah mereka yang memiliki bisnis berbiaya rendah. Mereka termasuk lima ahli waris Sam Walton, yang kekayaan bersihnya diperkirakan mencapai $ 80 miliar, Aldi's Theo dan Karl Albrecht dengan $ 32 miliar, IKEA Ingvar Kamprad dengan $ 28 miliar, Mittal Steel's Lakshmi Mittal dengan $ 23,5 miliar, Dell Michael Dell dengan $ 17 miliar, Zara's Amancio Ortega dengan $ 14,8 miliar, dan Wipro's Azim Premji dengan $ 13 miliar.

Pencapaian perusahaan berbiaya rendah yang tetap berada di depan para pemimpin pasar disebabkan karena perilaku konsumen yang menguntungkan mereka. Penelitian Kumar (2016) menunjukkan bahwa jika suatu bisnis mendapatkan pelanggan yang membeli produk atau layanannya berdasarkan harga, maka suatu saat akan kehilangan pelanggan jika saingan menawarkan harga yang lebih rendah lagi. Karena mereka memenangkan semua pelanggan karena harga yang ditawarkan, sehingga tidak perlu khawatir tentang saingan tradisional. Hanya pendatang baru dengan biaya yang lebih rendah yang dapat bersaing dalam perang harga.